המאמר הנוכחי מבקש להציע מודל יישומי להערכת פוטנציאל הופעתה של החדשנות בתוך ארגונים, כמעוררת השתנות אפקטיבית וברת קיימא הן בתקופת משברים והן בתקופות של שגרה. המודל מציע עשרה 'מחוללים', המחולקים לשתי גישות של חדשנות: Top-Down ו Bottom-Up; על פני ארבע דיסציפלינות: פיתוח מיומנויות של מצביאות (3), עיצוב תהליכי בניין כח מסתגל ואיתן (2), טיפוח ופיתוח המשאב האנושי (2), ועיצוב תרבות מאפשרת ומעודדת חדשנות (3). בנוסף, מציע המודל שיטה כיצד למדוד את עוצמת האפקטיביות של אותם מחוללים, כפי שהוטמעו בתוך הארגון הצבאי, ובצורה אובייקטיבית ככל הניתן.

חמשת המחוללים המזוהים עם גישת החדשנות "מלמעלה-למטה"

דיסציפלינה ראשונה - פיתוח מיומנויות של מצביאות

•  פיתוח ראייה מערכתית ויכולת לגבש חזון ותפישה –  היכולת לגבש ראייה מערכתית, חזון ותפיסה היא גורם עיקרי לייצור חדשנות, וקיימות אסכולות שונות לאופן שבו יכולת זו באה לידי ביטוי. חדשנות אמיתית לא מסתיימת בחידוש טכנולוגי, אלא דורשת תאוריה חדשה של ניצחון, המתחילה בהסבר אינטלקטואלי כיצד תיראה המלחמה הבאה ומדוע התפיסה הזו תוביל אותנו לניצחון. מפקדים שרוצים לקדם חדשנות צריכים להיות מסוגלים להגדיר את הבעיות והאתגרים העומדים בפניהם לאורך זמן.
• חיבור הבעיות למציאות בתוך מסגרת ממשית ומעשית ולא ברמה המופשטת והתאורטית –  החיבור לעולם הפרקטי ומיקוד ההגדרה לפער התפיסתי הם מרכיב חשוב ביכולת לייצר חדשנות אפקטיבית. את תאוריית הניצחון צריך לפרוט למעשים; ללא גיבוש של משימות חדשות היא נשארת מופשטת ולא תוכל להשפיע על הארגון. אם לא יהיה חיבור למציאות האסטרטגית, החזון, טוב ככל שיהיה, יתרסק לקרקע המציאות כאשר יפגוש את ערפל הקרב. 
• גמישות מחשבתית ותהליכית באינדוקטרינציה הארגונית –  צבאות הם ארגונים שמרניים מטבעם, מכיוון שהם בירוקרטיות גדולות שלא רק שהן קשות מאוד לשינוי, הן אפילו מתנגדות אליו באופן אקטיבי. לעיתים קרובות העבר נח כמו משקולת של מסורת, ולכן גם אם תפיסות חדשניות קיימות מזה זמן, הצבא עדיין נוטה להמשיך ולהכין את עצמו למלחמות "הישנות והטובות". כמו כן לקשיחות, שהיא ללא ספק עובדה קיימת בארגונים צבאיים, השפעה מכרעת על היכולת לחדש והיא מופיעה במספר תחומים. הנפוצה שבהן היא קשיחות תפיסתית, שמועצמת כאשר הסתירה היא מול תפיסה קיימת בעת הכנות למלחמה. במקרים מעין אלו, לא נוצר מעגל למידה והפקת לקחים כתוצאה מתרגילים או אפילו מלחימה ממש, ולכן בארגונים קשיחים כאלו כל אופציה אחרת נחסמת באופן אוטומטית.

דיסציפלינה שנייה - עיצוב תהליכי בניין כח מסתגל ואיתן

•  ביצוע תרגילים, ניסויים ומשחקי מלחמה –  עריכה של תרגילים, סימולציות ומשחקי מלחמה מאפשרים להתנסות ולהתאמן בתפיסות חדשות ולבחון בקירוב יחסי את מידת ההתאמה שלהם לפרקטיקה של העולם האמיתי.
• למידה, תחקור ויישום לקחי העבר –  הלמידה היא אחת ממנועי ההשתנות החשובים של ארגונים, בדגש על יכולתם לזהות היסטים (אי-התאמה בין הדרך בה הם תפשו את המציאות לבין המציאות עצמה), ולהניע שינויים. הלמידה עשויה להתאפשר במגוון רחב של דרכים – החל מחקירת כשלים, המשך בתחקור עצמי של הצלחות והתנסויות, הפקת לקחים ולמידה שיתופית מתוך כשלונות מפוארים, ועד לביצוע מבדקים וסקרי למידה ארגוניים שתכליתם למדוד את אפקטיביות תכניות הפעולה של הארגון ובהלימה ליעדיו.

חמשת המחוללים המזוהים עם גישת החדשנות "מלמטה-למעלה"

דיסציפלינה שלישית - טיפוח ופיתוח המשאב האנושי

• הכשרת כח האדם לפיתוח סקרנות טכנולוגית ואינטלקטואלית – הטכנולוגיה היא אחת מאבני הדרך המשמעותיות בדרך להשתנותם של תאגידים, בייחוד בעולם הביטחוני בו מקפצה טכנולוגית עשוייה להקנות עליונות בשדה הקרב. המגע של ארגון עם טכנולוגיה עשוי להתחיל במוכנותו וברצונו להחשף וללמוד מה חדש על המדף (Off the Shelf Pull), להתנסות במשהו אחר ושונה מהמוכר, יכול להמשיך ביכולת לייצר 'הרכבות' חדשות של יכולות קיימות באמצעות אינטגרציה מייקרית, ואף להניע תהליכי מחקר ופיתוח ארוכי טווח להנבטה של יכולות טכנולוגיות העשויות להוות אבני בניין לפתרונות בטווח הרחוק (Technology Push).
• פיתוח וטיפוח סוכני שינוי מעוררי חדשנות ומובילי השתנות – לאנשי מפתח ('סוכני שינוי') חשיבות רבה המשתקפת בביטוי "האיש הנכון, בזמן הנכון ובתפקיד הנכון". הופעת דמות משפיעה בזמן הנכון ובמקום הנכון היא מפתח לחדשנות, ובמקרים רבים היא ההסבר הטוב ביותר לשינוי. סוכני שינוי אפשר לאתר בתוך הארגון, או לטפח בתהליך מוסדי.

דיסציפלינה רביעית - עיצוב תרבות מאפשרת ומעודדת חדשנות

• בניין כח יזמי מחוץ למסילות הסטנדרטיות של הארגון –  בגישת תרבות הקוד הפתוח והשיתופי, היכולת להשיק גרסאות חדשות בקצב מהיר יותר, מאפשרת להתנסות וללמוד את הבעיה, גם כשאינה מוגדרת היטב בתחילתה. מאידך, בעיות טכניות נתפסות כאתגר משני ("תופעות שטחיות"), מכיוון שברגע שהן נחשפות הן מטופלות בזריזות על ידי מח-כוורת קהילתי ונלהב. "חוק לינוס", גורס שהאדם שמבין והאדם שפותר את הבעיה הם לא בהכרח או אפילו ברוב המקרים אותו אדם; האחד מוצא את הבעיה, והאחר עשוי להבין אותה; להשקפתו, הבנת הבעיה היא האתגר הקריטי ביותר. במיזמים המנוהלים בתרבות קהילתית של קוד פתוח שני הדברים נוטים לקרות מהר מאוד.
• ביטחון פסיכולוגי (פתיחות ארגונית להבעת דעה עצמאית) – ביטחון פסיכולוגי הוא האמונה שלא אענש בשל הבעת רעיונות, דעות, ספקות, חששות או הצגת טעויות שנעשו על ידי אחרים. ביטחון פסיכולוגי יכול להתקיים כאשר מנהלי הארגון מעודדים את אנשיהם לחופש מחשבתי, להביע דעה עצמאית שיכולה להמצא גם מחוץ לאינדוקטרינציה הארגונית, להביע ביקורת בונה (כולל בפורמט של 'היפכא מסתברא'), להניע באופן יזום צוותי אופוזיציה, ובסוף גם לקבל את הבמה וחופש הפעולה להוכיח את הרעיונות והטענות שהעלו.
• עידוד יזמויות, התנסויות והכלת טעויות וכשלונות - ארגון מכיל, אשר מאפשר מרחב טעות הוא גורם משמעותי אשר נמצא בליבה של היכולת לחולל שינוי. ארגון "לומד" (Learning Organization) הוא זה שמאפשר תרבות שמעודדת ניסויים ולא מענישה על כישלונות. תרבות ארגונית שתתייחס אל תהליך שנכשל או התנסות שלא הצליחה כאל "ניסיון לימודי" ולא ככישלון עליו יש להעניש את המבצע, תייצר אווירה של פתיחות ותהווה כר פורה לחדשנות לבעבע מלמטה באופן טבעי.

לוח מחוונים לאבחון פוטנציאל החדשנות בארגון

על בסיס עשרת המחוללים שהוצגו, וסרגל מדידה, המציע כיצד ניתן למדוד את עוצמת האפקטיביות של אותם מחוללים, מציעים כותבי המאמר לוח מחוונים עבור הנהלת הארגון, המתמקד באבחון פוטנציאל החדשנות הקיים בארגון, ותכנון פוטנציאל החדשנות הרצוי.

ניתוח מקרי בוחן

במאמר זה מביאים המחברים שני מקרי בוחן מוכרים מתולדותיו של צה"ל, אשר החלו במשברים, והסתיימו בשינויים מדרגה שנייה. המקרה הראשון בוחן את מהפכת הסטי"לים בחיל הים הישראלי, ששורשיה נטועים במשבר שפקד את החיל עוד במהלך שנות החמישים, במהלכן ניסה פעם אחר פעם להוביל לשינוי כזה שיאפשר לו לגדול ולהתפתח, להצטייד בכלי שייט חדשים ולהפוך את עצמו לחיל משמעותי יותר בתפיסת הביטחון. בין חיל הים למטה הכללי נסובה מחלוקת על ייעודו של חיל הים, תפקידיו ומשימותיו בעת חירום ושגרה, יכולותיו הנגזרות מכך ועל סדר הכוחות הנדרש לחיל הים על מנת לעמוד במשימותיו. מחלוקת זו גרמה למשבר עמוק בין פיקוד החיל לבין המטה הכללי ובראשו הרמטכ"ל, ולמשבר פנימי עמוק בתוך חיל הים. על סיפה של מלחמת יום הכיפורים עמד לרשות חיל הים כוח סטי"לים מבצעי, מיומן והתקפי והתוצאות ניכרו בשטח. בקרבות מלחמת יום הכיפורים נחל חיל הים הצלחה אדירה, כאשר כוחות שייטת 3 השיגו שליטה ימית מוחלטת באגן המזרחי של הים התיכון, טיבעו ספינות אויב רבות, וכל זאת ללא שנפגע סטי"ל ישראלי אחד מטיל סטיקס מצרי או סורי. המהפך התפיסתי הושלם וחיל הים, ובמידה מסוימת העולם כולו, נכנס לעידן חדש בלוחמת הים - עידן הטילים.

המקרה השני בוחן את מהפכת העליונות האווירית של חיל האוויר הישראלי בהתמודדות מול איום הטק"א, ששורשיה נטועים בהפתעה מודיעינית וכישלון מבצעי במלחמת יום הכיפורים בהתמודדות עם מערכי הטק"א המצרי והסורי. בין השנים 1973-1982 גיבש חיל האוויר תפיסת הפעלה חדשה, בוצע ארגון של הפו"ש באופן ייעודי למשימת ההתמודדות עם הטק"א, שופרה התמונה המודיעינית ופותחו אמצעי לחימה מונחי מכ"ם ואלקטרו־אופטיים, לצד מזל"טים ומערכות שליטה ובקרה מתקדמות. השתנותו של חיל האוויר הובילה להצלחה אדירה במסגרת מבצע 'ערצב 19', במהלכו הושמדו ונפגעו 19 סוללות טק"א סוריות. לאחר מבצע 'ערצב 19' הושמדו עוד חמש סוללות טק"א סוריות שנפרסו בלבנון, ובסך הכל 24 סוללו ובכך "כופף המטוס את זנב הטיל" מחדש, והושגה העליונות האווירית החיונית לפעילותו של חה"א בלחימה. 

מתוך ניתוח מקרי הבוחן, קל להבחין בתובנות הבאות: ראשית, קיים דמיון רב בין שני מקרי הבוחן, בעוצמות הקטגוריות של מחוללי תרבות החדשנות, שהובילו לכל אחת מהטרנספורמציות שלאחר תקופת המשבר. שנית, העוצמה השולית של קבוצת מחוללי תרבות החדשנות בקטגוריית ה Top-Down היתה גדולה יותר מזו של קבוצת מחוללי תרבות החדשנות בקטגוריית ה Bottom-Up; כמו כן, ככל שמתרחקים מתרומתו של מרכיב 'מיומנות המצביאות' אל עבר מרכיב 'התרבות המאפשרת', כך דועכת עוצמתן השולית, כפי שבאה לידי ביטוי באותם מקרי בוחן. השונות בין עוצמות מחוללי החדשנות בגישת ה Top-Down לזו שבגישת ה Bottom-Up, אינה מפתיעה, הואיל והראשונה היא הדרך המסורתית והמוכרת בארגונים ותאגידים צבאיים, ואילו השניה החלה לצבור תאוצה בקרב תאגידים קפיטליסטיים ובהמשך בקרב תאגידים בטחוניים ואף בצבאות, רק עם תחילת המאה הנוכחית.

הכותבים מבקשים לחדד, כי על אף שחילות הים והאוויר הצליחו לייצר מהפכות טרנספורמטיביות אפקטיביות, תוך שימוש בעוצמות ה Top-Down, אין ערובה לכך שיֵצֶר השינוי הוא בר קיימא, אלא עשוי להיות בר חלוף. מאידך, טיפוח מחוללי חדשנות בגישת Bottom-Up עשויים לעצב DNA של ארגון חדשני, אך ללא מרכיב רלוונטי של מצביאות, לא בטוח שהארגון ישכיל להטמיע השתנות רלוונטית ואפקטיבית. לפיכך, השתנות צבאית אפקטיבית, המובלת על ידי מצביאים שהצליחו לחולל שינוי טרנספורמטיבי בארגונים שבראשם הם עמדו, איננה מהווה תעודת ביטוח לאותם ארגונים לכך שיצר ההשתנות הוטמע בתוך ה DNA הארגוני, ושיש לו תוחלת להישאר גם לאחר סיום תפקידם. האופן בו עשוי יצר ההשתנות להשתרש ולשרוד בתוך הקוד התרבותי של ארגונים צבאיים, נעוץ ביכולתם של מצביאיו למסד בהם מנגנונים המייצרים מרחבים מאפשרים ומעודדים חדשנות והשתנות (דרך טיפוח מחוללי חדשנות בגישת  Bottom-Up). רק השקעה במיסוד ותחזוקת מנגנונים שכאלו, עשוייה להבטיח בתוך ארגונים אלו פוטנציאל עוררות ומסוגלות גבוהה להתמודדות עם מציאות של השתנות מתמדת, חרף הופעתם של משברים מסלימים. כמו כן, ראוי לחדד שוב כי הפרמטרים וסרגלי המדידה המוצעים במחקר הינם עקרוניים בלבד, ואופן הגדרתם עשוי באופן טבעי להיות שונה בין ארגונים שונים ואף בין אגפים וזרועות שונים באותו הארגון הצבאי.

לקריאת המאמר המלא - קישור