תהליך הטמעת חדשנות ביחידה הוא תהליך מעגלי, והוא לעתים קרובות מורכב, מאתגר וכרוך בקשיים רבים לאורכו, ולשם כך נדרשת סבלנות פיקודית וארגונית. הסיבה לכך שהמודל הינו מעגלי היא מכיוון שעבודה על היסודות היא מקבילה ומחייבת לאורך כל התהליך. בנוסף, כאשר מוטמע תהליך חדשני ביחידה, מתווספים יסודות נוספים וסף הכשירות לרוב יעלה. ולבסוף, חדשנות מנוהלת יכולה גם להעצים יסודות. 

במאמר זה מציע הכותב 'מודל לשילוב חדשנות עם יסודות', מודל המורכב מארבעה שלבים שהוא כלי יישומי למפקד בבואו להטמיע תהליך חדשנות ביחידה ומעוניין להגדיל את סיכויי ההצלחה במימושו. המודל עובר דרך העיסוק בבסיס שהוא חיזוק היסודות בארגון, ממשיך בתהליך למידה ממושך לבחינת הצורך ולבחירת תהליך חדשנות רלוונטי וכלה ביישום ובקרה על התהליך. המודל המוצע צפוי לאפשר למפקד להגדיל את סיכויו להטמיע חדשנות ביחידה באופן מבוקר ובלי לפגוע בתהליכים נוספים אחרים. ההטמעה היא החלק המשמעותי ביותר, בו על המפקד לוודא כי השינוי התמזג בתוך היחידה באופן אמיתי ולא מלאכותי (כי אחרת ברגע שהמפקד יעזוב, המצב יחזור לקדמותו). על מנת לוודא כי השינוי אכן הצליח, יש לעבור על כל אחד מאבני בניין הכוח ולראות כי המהלך הנדרש בו הושלם. 

שלב א׳ - חיזוק היסודות

תנאי מקדים כהכנה לכל תהליך חדשנות. בכדי לייצר קרקע פורייה שתשרת בהמשך את השינויים המיוחלים, יש לעסוק בתחומים הבאים:

1. עיסוק ביסודות אבני בניין הכוח: הכשרות רלוונטיות ומחייבות (ושמירת כשירות), השלמת פערי אמל״ח וכוח אדם, תו״ל עדכני, ניהול ידע ולמידה ארגונית, יציבות אמל״ח ועוד. כאשר יישנו פער משמעותי ביסודות אלו, אין להתחיל בביצוע תהליכי חדשנות ביחידה.
2. ״לא המצאנו את הגלגל״: חיזוק שריר ניהול הידע והלמידה הארגונית (פנים וחוץ), על ידי שינוי התרבות הארגונית: הכשרת מפקדים בנוגע לארגון ידע ולמידה מחומרי העבר; הוצאת הוראה צבאית סדורה מחייבת באשר לשיטות שימור הידע; פתרון טכנולוגי שיאפשר ניהול ושימור ידע נוח יותר; הוספת תקן קבע ביחידה, עבור אחראי ניהול ידע יחידתי שלאחר שיעבור הכשרה מתאימה, יהווה מוקד ידע ויהיה אמון על הלמידה הארגונית וניהול תהליכים ארוכי טווח ביחידה. פתרונות אלו יאפשרו הליכים סדורים של תחקור ולמידה ממקרי עבר, יכולת להתחקות אחר מידע קודם, שימוש בהפקת לקחים מאימונים ותרגילים קודמים ויאפשר לבצע העברת מקל סדורה בעת תחלופת בעלי תפקידים והליכי חפיפה מעמיקים.
3. יצירת אקלים מאפשר חדשנות: על המפקד לייצר את התנאים הנכונים עבור יחידתו על מנת לאפשר הכנסת שינויים בצורה קלה יותר ועם התנגדות מינימלית. אקלים זה נוצר הן על ידי דוגמה אישית של מפקדים (הסתגלות לשינויים והיעדר מקובעות) והן על ידי שיח חיובי ואופטימי בנושא, נכונות לקחת סיכונים, עידוד חדשנות והעלאת רעיונות מלמטה למעלה. בכדי להישאר פרקטיים ולא להפוך ללא רלוונטיים, יש לתת דגש על התוצאות ולא רק על רעיונות.
4. איך הופכים ארגון לחדשני: יישנן גישות שונות לשאלה זו. הגישה הראשונה שמה דגש עלהכשרת כלל האנשים בארגון, ועל טיפוח יצירתיות כלל ארגונית. גישה זו מעמידה את המשאב האנושי במרכז, ומתמקדת בהטמעת ערך החדשנות בכל רחבי הארגון. בבסיס גישה זו עומדת האמונה שכל אדם בארגון יכול לתרום רעיונות טובים, שיכולים להועיל מאוד לארגון. בנוסף, על פי גישה זו, גם אם העובדים יעלו הרבה רעיונות "קטנים" לשיפור, רעיונות אלה יכולים להצטבר לשיפור מתמיד, ולהוביל לשינוי גדול ומשמעותי לאורך זמן .הגישה השנייה שמה דגש על יצירת קבוצה נבחרת של אנשים שהוכשרה להוביל את החדשנות בארגון. זוהי גישה תכליתית ומשימתית בה החדשנות הינה אמצעי להצמחת הארגון, ולא מטרה בפני עצמה. היתרון של גישה זו הוא ביעילותה, בכך שהארגון כולו לא מוסט לדברים אחרים, וכן חברי קבוצה הנבחרת מתמחים וצוברים ניסיון בתחום החדשנות.

שלב ב׳ - למידה והגדרת הצורך

בכדי לאתר הזדמנויות וצרכים, יש לבצע תהליך למידה. ישנם שני מנגנוני למידה שמאפשרים חדשנות צבאית: מנגנון החיזוי ומנגנון ההסתגלות. מנגנון ההסתגלות, הוא מנגנון נסיבתי ועניינו התאמת המערכת הצבאית לסביבה המשתנה – התקדמות טכנולוגית, השתנות האויב, שינויים באוכלוסיית המשרתים ועוד. על ידי מנגנון זה נמצא מהם הפערים בין הסביבה הקיימת (אויב, כוחותינו, טכנולוגיה) לבין ההתנהלות הנוכחית של היחידה. זהו מנגנון למידה חשוב, אך תגובתי במהותו. 

לעומת זאת, מנגנון החיזוי פועל באמצעות מחקר ודמיון המלחמה העתידית וההתפתחות הטכנולוגית הצפויה ומציאת הזדמנויות אפשריות. זהו מנגנון שפועל לטווח הזמן הרחוק ומאפשר חדשנות ונטילת יוזמה אל מול היריב. מנגנון החיזוי מאפשר לצד שנוקט אותו להיות זה שמכתיב את שדה הקרב העתידי ודוחק את היריב לדפוס של תגובתיות והסתגלות.

שני מנגנוני הלמידה חשובים לכל הצבאות ומשלימים זה את זה. כל מנגנון כזה דורש טכניקות למידה אחרות וסוג שונה של קהילת למידה. קיום נכון של שתי צורות הלמידה האלה זו לצד זו עשוי לייצר תרבות למידה שהיא גם יוזמת וגם מסתגלת באופן שקשה לצד האחר להתחרות בה ולאתגר אותה. שלב זה יסתיים כאשר המפקד יקבע מהם הצרכים וההזדמנויות.

שלב ג׳ – רעיון

שלב גיבוש הרעיון ובדיקת ההיתכנות. רעיון חדשני יכול לבוא לידי ביטוי כמוצר, שירות, תהליך או שינוי ארגוני. על מנת לוודא כי הרעיון הינו רלוונטי, יש לנתח אותו על פי השאלות הבאות:

1. סוג הרעיון: האם מדובר בחדשנות תומכת (לרוב תהליך פשוט יותר ומתוחם יותר) או בחדשנות משבשת (לרוב תהליך מורכב, אשר גורר התנגדות רבה)?
2. הגדרת הרעיון: האם מדובר באב-טיפוס או לחלופין בתהליך או מוצר מבצעי?
3. משך התהליך: האם אוכל לסיים את יישום הרעיון עד לסיום תפקידי? במידה ולא, האם מדובר ברעיון שקל להתחבר אליו ואוכל לרתום אליו את מחליפי?
4. יסודות: האם היחידה שתחתיי ערוכה לשינוי זה? האם הכנתי את הקרקע לפתיחות לחדשנות?
5. סיכונים: האם מימוש הרעיון כולל בתוכו סיכונים עבור היחידה? האם הוא בא על חשבון דברים אחרים?
6. בשלות: האם הטכנולוגיה הנדרשת כבר בשלה? במידה ולא, מה הצפי? האם הוא רלוונטי מבחינת זמנים?
7. משאבים: האם אוכל להשיג את התקציב למימוש הרעיון? האם יש לי די זמן לעסוק בו?

רק לאחר מענה על כלל השאלות, יש לקבל החלטה האם הרעיון שהוצע בר מימוש ורלוונטי.

שלב ד׳ – יישום

ניהול החדשנות חייב להיגזר מהאסטרטגיה של הארגון ומיעדים ברורים ומדידים, בדגש על סדר עדיפויות. מומלץ גם לזהות (או אפילו לייצר) אבני דרך מוחשיות ברות השגה כדי לייצר ״הצלחות מהירות״. בנוסף, על המפקד לפשט את הרעיון בצורה שתאפשר תיווך ליחידה ורתימה לחזון, אחרת יעביר את המורכבות הלאה, כך שתהיה נתונה לפרשנות של מישהו אחר. ביישום הרעיון יישנה גם חשיבות רבה ליצירת מועדי ביקורת ותחקור, ניתוח של שגיאות והצלחות וביצוע התאמות בהתאם לצורך. במידה ומדובר באב-טיפוס, יש לוודא כי כל השותפים מבינים את המשמעויות.

סיכום

לצד השיח החשוב על השתנות וחדשנות יש לזכור את היסודות המהווים את הבסיס לכל אלו. על המפקדים לדרוש עיסוק בכלל התחומים ובכל קומות העשייה: העיסוק ב״כאן ועכשיו״ ובבסיס שלעתים מונוטוני ואפור לצד עיסוק בהליכי חדשנות ארוכי טווח. בנוסף, עליהם לבצע בקרה פרטנית וליווי תהליכים אלו ולא לקחת אף תהליך כמובן מאליו. בראיית כותב המאמר, ככל שנשקיע יותר בבסיס – בהכשרות, בניהול הידע ולמידה ארגונית, ביציבות המערכות, בקישוריות הבסיסית בין המערכות, נצליח לראות פירות גם בתהליכים חדשניים נוספים ולממש בצורה אמיתית את תפיסת ההפעלה לניצחון במלחמה הבאה.

לקריאת המאמר המלא - קישור