במאמר זה דנים הכותבים בנדבך הסוציולוגי של מהפכת החדשנות בצה"ל, בהקשר יצירת מנגנוני השתנות ובניין כח טרנספורמטיביים ורב-זרועיים, דרך הפיכתו של צה"ל לארגון חדשני. לטענת הכותבים האקלים התרבותי והארגוני הנדרש על מנת לאפשר מעבר לשלב מיסודה של מהפכת החדשנות בצה"ל, מארגון שיש בו חדשנות לארגון חדשני, הוא כזה במסגרתו פועלים הן מפקדיו והן מנהלי החדשנות, "כסוכני שינוי". זאת, תוך תפיסת הארגון כאורגניזם שלם, הוליסטי ורב-מימדי, הפועל באופן סינרגטי בין חלקיו השונים. במילים אחרות, כזה המתקיימת בו סולידאריות אורגנית והפרטים הפועלים בתוכו חשים חלק ממשהו גדול מהם.

המאמר מציע מודל יישומי להפיכתו של צה"ל לארגון חדשני, דרך עיצוב שני מעגלים מאפשרים של "סוכני שינוי". המעגל הראשון והנרחב מתבסס על עיצוב דמותו של המפקד בצה"ל כ'מפקד טרנספורמטיבי'; מפקד בעל כישורים ומיומנויות ניהוליות ופיקודיות להשתנות רלוונטית שיטתית ואפקטיבית, המסוגל לייצר אדוות של שינוי בצה"ל ככלל וביחידתו בפרט. המעגל השני והמצומצם יותר, מתבסס על מיסודה של 'מערכת חדשנות' בצה"ל, המנוהלת על ידי מערך מטכ"לי של מנהלי חדשנות, בעלי ראייה הוליסטית ורב-מימדית. מערך שגדל ומתפתח בתוך הזרועות והאגפים, ושואב לגיטימציה מוסדית ומקצועית להסמכתו ולפעולתו. מערך שפועל להבטיח את חוסנו, תנופתו ועליונותו של צה"ל, דרך עיצוב, הקמה וניהול שיטתי של מנגנונים, מסילות ושגרות. מערך המאפשר לחבר את 'איי החדשנות' לכדי ארכיפלג, המתפקד כאורגניזם שלם.

על מנת להשיג תכלית זו הן מפקדי צה"ל, והן "מנהלי החדשנות" בזרועות ובאגפים יידרשו לעבור הכשרות מוסדיות מדורגות מקצועיות ומעמיקות ('שלבים'). מפקדי צה"ל, יידרשו להכשרות מוסדיות לפיתוח כשירויות ניהוליות ופיקודיות להשתנות רלוונטית שיטתית ואפקטיבית, לצד הטמעת שלוש מיומנויות פרקטיות: האחת, ליזום להנביט ולהאיץ רעיונות ומיזמים בצורה שיטתית, כל הדרך עד למבצוע (יזמות). השניה, להוביל ולנהל מאמצי חדשנות והשתנות רלוונטיים ואפקטיביים (ניהול). השלישית, לעצב תרבות מאפשרת ותומכת תהליכי יזמות והשתנות (פיקוד).

מנהלי החדשנות בזרועות ובאגפים יידרשו להכשרות והסמכות מוסדיות, לניהול 'מערכות חדשנות' ועיצוב מנגנונים מוסדיים, לצד הטמעת שמונה מיומנויות פרקטיות: האחת, לערוך סקרי למידה ואבחונים פנים ארגוניים לתתי יחידות ומסגרות פנים ארגוניות. השניה, למסד מנגנונים תומכי חדשנות פנימית, לטובת האצת הצמיחה וההשתנות התאגידית. השלישית, לגבש את פורטפוליו החדשנות הרלוונטי ל DNA הארגוני של כל זרוע ואגף. הרביעית, להוביל אירועי שיא בתחום החדשנות, כדוגמת: תחרויות, אי-כנסים ומסילות האצה (האקתונים, אקסלרטורים וחממות). החמישית, לקדם תרבות ומנגנונים להאצת תהליכי בניין כח זרועיים רזים ומהירים. השישית, להיות שותפים בתהליכי בניין כח רב"ז טרנספורמטיביים תוך הכוונה מקצועית מטכ"לית. השביעית, לבסס שותפיות מכפילות כח בגישת חדשנות פתוחה עם מנהלי חדשנות מקבילים בצה"ל ומחוצה לו (כדוגמת: משרד ראה"מ, משהב"ט, המשרד לבטחון פנים). השמינית, להקים Advisory Boards שיסייעו להם להטמיע את מאמציהם בצורה אפקטיבית, ובאותה נשימה לייצר אוזן קשבת בקרב מפקד הזרוע או האגף.

לקריאת המאמר המלא - קישור

כותבי המאמר מבקשים להודות לאלוף ד"ר יעקב בנג'ו על תרומתו לכתיבת המאמר