טרנספורמציה דיגיטלית – מה ניתן ללמוד מהניסיון בעולמות התומכ"ל? – אל"ם טלי כספי־שבת ומר יואל יפה

תקציר

צה"ל מצוי בעיצומה של מהפכה דיגיטלית שיש לה את הפוטנציאל לחולל קפיצת מדריגה באפקטיביות שלו. "השולט בדיגיטל ינצח במלחמה" אמר הרמטכ"ל הקודם, רא"ל כוכבי. אולם מהפיכה זו ניצבת למול שורת אתגרים: ארגוניים, תפיסתיים, טכנולוגיים וביצועיים, שמקשים על התממשותה בקצב הרצוי. עולם מערכות המידע תומכות־הלחימה ביצע בשנים האחרונות מהפכה ל"ארגון דיגיטלי". תרמו לכך הובלה של מפקדים בכירים באכ"א ובאט"ל, תפיסה דיגיטלית שהובילה לשינוי שיטות עבודה והתארגנות ושימוש נבון בדאטה הרב שנצבר. הסתכלות במבט לאחור על התהליך תסייע לנו לנתח מה עבד ומה פחות, וללמוד מכאן גם על מרחבים נוספים בצה"ל.

מבוא – כולנו רוצים, אבל...

"מנהלת היא אנדרטה להתנגדות ארגונית" (תא"ל ערן אורטל).

בשנים האחרונות המושג טרנספורמציה דיגיטלית נישא בפיהם של מנהלים רבים ברחבי העולם, המעוניינים לאמץ ולהשתמש בטכנולוגיה שתביא לשיפור ניכר בפעילות הארגון. אלפי מאמרים נכתבו, וסיפורי הצלחה על ארגונים שהשתנו או אימצו מודלים דיגיטליים מתקדמים מדוברים בכל מקום.

לארגונים שלא קמו בעידן הענן (Cloud Native) קפיצת הדרך הנדרשת בכדי לחולל את השינוי עצומה. חסמים תפיסתיים, ארגוניים, תקציביים, טכנולוגיים ואתגרי כוח אדם ניצבים בדרכו של השינוי, והופכים אותו ממהלך מהפכני, לשיפור של הקיים.

בצה"ל, כמו בעולם, מדברים כבר שנים על השינוי הנדרש. כארגון שקם בשנות הארבעים של המאה הקודמת, ושהחל לפתח מערכות מחשוב ומידע כבר בשנות ה־60', צה"ל נאבק בחסמים רבים בדרך לשינוי וזאת למרות שהמטרה הוגדרה. "הנקודה הקריטית היא כי בעידן הדיגיטלי היתרון האיכותי מושג באמצעות שימוש מתוחכם במידע ובידע שהוא בתקופתנו השותף החשוב ביותר לפעילות האנושית, קל וחומר לפעילות הצבאית". כתב מפקד לוטם דני ברן כבר בשנת 2016 (ברן, 2016, עמ' 31־74). הרמטכ"ל רא"ל אביב כוכבי סיכם את כנס הטרנספורמציה הדיגיטלית ביוני 2022 במילים אלו: "שנים ספורות מהיום, השולט בדיגיטל ינצח במלחמה" (שלום יטח, 2022).

על אף ההכרה במרכזיות הדיגיטל והקמת מנהלת הטרנספורמציה הדיגיטלית, אתגרי השינוי בעולמות המבצעיים– מארכיטקטורה ועד להטמעה – טרם נפתרו, ולראיה – העיסוק הרב בהם בתר"ש המתהווה. במאמר זה ברצוננו לבחון מה ניתן ללמוד מההתקדמות של תהליכי הטרנספורמציה בעולם המערכות תומכות הלחימה, אל עבר בגרות דיגיטלית.

מהי בגרות דיגיטלית?

בגרות דיגיטלית הינה מידת המסוגלות של הארגון להפיק ערך באמצעות טכנולוגיה. הבגרות נוצרת עם התפתחות הארגון – מרמת האסטרטגיה והחזון, דרך הכלים והטכנולוגיות ועד לרמת המבנים והתהליכים הארגוניים, למצב בו שינויים טכנולוגיים משפרים תהליכים, ובארגון בעל רמת בגרות גבוהה אף מניעים מודלים עסקיים חדשים שמייצרים ערך.

השגת בגרות דיגיטלית היא תהליך מתמשך. שינויים והתקדמות טכנולוגית, מודלים עסקיים חדשים ודרישות השוק המשתנות דוחפות את הארגונים להמשיך לצמוח ולהתפתח. התהליך אורך זמן, אך מגדיל את סבירות הארגונים לשרוד כאשר מנהיגי הארגון מבינים כי עליהם להסתכל לטווח ארוך, מאחר ונקודת הסיום של התהליך מתעדכנת באופן תדיר. ארגונים בוגרים נדרשים לעצב אסטרטגיה וחזון מאתגר ולהגיע אליו באמצעות הטכנולוגיה (Kane, Palmer, Phillips, Kiron, and Buckley, 2017).

למה אנחנו מתכוונים כשאנו מדברים על מערכות תומכות לחימה?

"אף שעליונות לוגיסטית לבדה לא תנצח במלחמה, היעדרה יכול להוביל לתבוסה" (McLauchlan, 1971).

צה"ל הוא צבא לוחם, שמפעיל חיילים, רק"מ, מטוסים וספינות במתארים מבצעיים בשגרה ובחירום. לטובת זאת צה"ל מתבסס על תשתית מידע ותהליכים שמבוצעים באמצעות מערכות ארגוניות העוסקות בתחומי כ"א, לוגיסטיקה, תקציב ותכנון.

במובן מסוים המערכות הארגוניות הן כמעט ה"מובן מאליו", שנדרש ש"פשוט יעבדו". אולם רמת המורכבות והסיבוכיות שלהן בצה"ל, כמו גם הצורך בזמינות ועמידה בעומס משמעותי מהווה אתגר גדול. צה"ל הינו הארגון הגדול והמורכב ביותר במדינת ישראל, שמנהל כ"א של קרוב למיליון איש – מלש"בים, משרתים בסדיר ומשרתי מילואים; מערכי לוגיסטיקה מהגדולים ביותר במדינת ישראל; ומגוון תחומים שהמצרף שלהם אינו קיים בארגונים אזרחיים או בטחונים אחרים: היסעים, רפואה, ת"ש, רבנות, אימונים, משפטים ועוד.

למה בכלל צריך טרנספורמציה דיגיטלית במערכות התומכות לחימה?

מדברי הרמטכ"ל כוכבי שצוטטו במבוא ניתן ללמוד כי לתפיסת צה"ל הטרנספורמציה הינה כורח. הצורך בטרנספורמציה, מבוסס על שילוב של מספר גורמים:

• התיישנות מערכות הליבה (לגאסי)– חלק ממערכות הליבה הארגוניות פותחו לפני שנים בטכנולוגיות ישנות. עם הזמן פוחתת האפשרות לערוך בהן שינויים משמעותיים, לתמוך את פעילותן, ולשמר כשירות בסיסית לפעולה שוטפת.
• צורך גובר שמחייב מענה בכלים חדשים–

• צרכים שמשתנים תדיר–עולמות פיתוח התוכנה עסקו עד לשנת 2010 לערך במיכון של תהליכי עבודה יציבים שלא השתנו בהרבה מאז שנות ה־60'. אלא שמאז השתנו תפיסות ותהליכי עבודה רבים ואנו נדרשים להתאים את עצמינו לקצב השינוי אצל הלקוחות. לדוגמא, אם בעבר רוב המערכות שלנו עסקו בתהליכי ליבה עסקיים שבוצעו בצורה ריכוזית על ידי גורמי מקצוע במטות השונים, הרי שבשנים האחרונות תפיסות של מרכזיות הלקוח מובילות אותנו לפתח מוצרים ויכולות ללקוחות הקצה – המפקד והפרט.
• יוזמה מהשטח–החיילים והמפקדים של היום, ילידי שנות ה־2000, מעורים בעולם הטכנולוגי ובפתרונות שהוא מציע בעולם האזרחי. ציפייה זו אינה פגה כשהם חוצים את הש.ג. ומקבלים שירותים מצה"ל.
• מרחבי תקשוב חדשים– החייל והמפקד זמינים ומשתמשים בטלפונים ניידים – לא רק במחשב הצה"לי שבמשרד. ומצפים לתפקוד רשתי מבצעי 24/7.
• תהליכים מבצעיים שכרוכים עם המרחב האזרחי–משרדי הממשלה, המשטרה ומוסדות אחרים מעורבים ומשולבים בתהליכים המבצעיים ומחייבים אותנו לבסס קישוריות מאובטחת בהיקפים נרחבים.
• משרתים שאינם נגישים לרשת הצה"לית – כגון מלש"בים ומילואים.
• פוטנציאל טכנולוגי בעולם האזרחי– רצון לייבא כלים ויכולות ממרחב זה, במקום להמשיך ולהישען על פיתוח פנימי שלעולם לא ידביק את הפער.

בין אופטימיזציה לטרנספורמציה

שינויים בארגון נעים על רצף שבין אופטימיזציה – כלומר לעשות את אותם הדברים אבל בצורה טובה או יעילה יותר, לבין טרנספורמציה – כלומר לעשות דברים בצורה שונה, או לעשות דברים אחרים שיש להם ערך גבוה יותר.

מודל SAMR פותח ע"י ד"ר רובין פואנטדורה בשנת 2006 ומתאר 4 רמות במנעד אופטימיזציה־טרנספורמציה ביחס להטמעת תהליכים דיגיטליים בעבודה ארגונית (הכהן והולצמן, 2016):

• Substitution (החלפה) – הטכנולוגיה מחליפה כלים לא דיגיטליים בהם עשינו שימוש, מבלי לשנות את אופן הפעולה שלנו. כך למשל, המצגת החליפה את מטול השקפים, סריקת ברקוד ייתרה את הצורך להקליד פריטים באמצעי תיעוד, והגרסאות הראשונות של מערכת ציי"ד החליפו את שקפי הפוליתילן במפקדה בשכבות דיגיטליות על גבי מפה.
• Augmentation (אגבור) – הטכנולוגיה מאפשרת לנו לעשות את מה שעשינו טוב יותר. כך, מכונת הדפוס החליפה את העתקת כתבי היד ואפשרה הפצה המונית של ידע, אולם טקסט כתוב נותר עדיין אמצעי העברת הידע המרכזי.

החלפת טפסים ידניים בטפסים מקוונים שיפרה את תהליכי המילוי, השימור והאחזור של הטפסים וחסכה הדפסת נייר אך השאירה את הקונספט של טופס.

• Modification (שינוי) – השימוש בטכנולוגיה מאפשר שינוי של צורת הפעולה שלנו. כך, למשל, ניסיון הדיגיטציה של האנציקלופדיות הישנות (ובראשן בריטניקה) היה בגדר אגבור, אך לעומתן, ויקיפדיה שינתה מהותית את האופן שבו הידע נוצר (בשיתופיות ולא על ידי מומחים), וניצלה את הפוטנציאל השיתופי של הרשת.
• Redefinition (הגדרה מחדש) – הטכנולוגיה מאפשרת להתנתק מכבלי הקיים ולהגדיר מחדש את תהליכי העבודה. למשל, המעבר מתקשורת דוא"ל, שמעתיקה במקורה את המכתבים והדואר הנע אך מאגברת אותה, לתקשורת של רשתות חברתיות היא הגדרה מחדש של צורת התקשורת האנושית. אפליקציות להזמנת נופש כמעט וייתרו את מקומם של המתווכים המסורתיים בתעשייה ואפשרו קשר ישיר בין לקוח הקצה למקום האירוח.

תהליכי דיגיטציה רבים מייצרים אופטימיזציה – לבעלי התפקידים קל יותר למתוח את גבולות הקיים ולא לדמיין את העתידי והאמורפי, ולארגונים קשה אף יותר לחולל תהליכים שיאתגרו תפיסות, תפקידים, חלוקת אחריות והקצאת כוח אדם.

התהליכים והדוגמאות שנתאר בעולם התומכ"ל נעים על הרצף הזה, ולטענתנו במרחבים רבים כבר החלו לחולל שינוי והגדרה מחדש של תהליכים עסקיים בעזרת פיתוח של כלים טכנולוגיים.

"הארגון הדיגיטלי" – סיפורה של הטרנספורמציה בעולמות התומכ"ל

במאמר "אסטרטגיות לטרנספורמציה דיגיטלית" מציינים המחברים (Matt C., Hess T., Benlian A.,) שכדי ליצור טרנספורמציה דיגיטלית נדרשים חזון ומדיניות ברורה, ארכיטקטורה מאפשרת, וסדר פעולה ברור ומוגדר.

בצה"ל, מהלך הטרנספורמציה המכונה "הארגון הדיגיטלי"[1] צמח מתוך אירוע משברי בשנת 2015. מספר כתבות אודות חוסר הנגישות של צה"ל למועמדים לשירות הביטחון (מלש"בים) תיארו כיצד במוקד המידע למלש"בים לא עונים במשך שעות ארוכות, ואת הדרישה מהמלש"בים לתקשר עם המוקד בפקסים שעה שמכשירי הפקס אינם נגישים לאוכלוסייה זו (למשל: כהן, 2016). הסוגייה עלתה לדיון ציבורי ובהמשך לוועדת החוץ והביטחון של הכנסת, והציפה בתוך צה"ל את הפער בתקשורת עם המשרתים או המועמדים שאינם נגישים לרשת הסגורה ואת הצורך להתקדם ולשנות פרדיגמות. נציגי צה"ל, ובראשם ראש אכ"א וראש אגף התקשוב התחייבו בפני הכנסת להביא פתרון הולם וכך יצאה לדרך תוכנית "צה"ל בדיגיטל" (שלימים הורחבה לתוכנית "הארגון הדיגיטלי") שהגדירה חזון משותף שלאכ"א ואגף התקשוב להנגשת שירותים דיגיטליים למשרתים.

עד לנקודה זו, כלל התוכניות הטכנולוגיות פותחו מתוך נקודת מבט של היכולות המבצעיות אותן הן מאפשרות (Process centric): ניהול משאבים, מיכון תהליך, עיבוד נתונים רבים בזמן קצר, סגירת מעגל אש וכדומה. "צה"ל בדיגיטל" הייתה התוכנית המשמעותית הראשונה שבה הטכנולוגיה פותחה באופן ישיר עבור משתמש הקצה (Customer centric).

במקביל להתפתחות זו, בפן הארכיטקטורה והתשתיות אושרה ע"י המטכ"ל בשנת 2015, הקמת תוכנית ה־ERP (ובהמשך יחידת שחר) במטרה לטפל בשלוש תופעות:

1. בזבוז משמעותי של משאבים בעקבות פיתוח כפול וחופף בזרועות ובמטכ"ל.
2. ריבוי ממשקים ומערכות ישנות, כתוצאה מחוסר השליטה על התפתחות המערכות בזרועות ובגופים לאורך השנים.
3. היעדר שפה משותפת בעולמות התפעוליים והארגוניים.

הקמת התוכנית ריכזה את פיתוח מערכות התומכ"ל ביחידה אחת באגף התקשוב, מהלך שסלל את הדרך לגיבוש ארכיטקטורה מאפשרת המתבססת על פלטפורמות מרכזיות ומודרניות לרישומת, תהליכים, ממשקים והנגשת מידע; יצר אגם מידע המכיל את כלל נתוני הארגון והתפעול של צה"ל; ויצר שפה משותפת בעולמות התפעוליים והארגוניים בצה"ל.

היכולת של אכ"א כגוף מדיניות חזק ובעל זרועות ביצוע בכל צה"ל, בשילוב יכולות הפיתוח של יחידת שחר שבלוטם שבאגף התקשוב, אפשרו לממש את חזון צה"ל בדיגיטל. החל בהקמת מוקדי שירות רב ערוציים ואתרי אינטרנט למלש"בים ומשרתי המילואים, וכלה בפיתוח יישומים נוספים שפותחו עם גופי מדיניות נוספים בצה"ל.

צ360 – שער הכניסה הדיגיטלי למשרת.

מאיצי הטרנספורמציה בעולם התומכ"ל– או – למה זה יחסית מצליח לנו

במאמר "טרנספורמציה דיגיטלית: הזדמנויות ושינויים" (Gimpel, H.,Roglinger, M. 2015) הציעו החוקרים שישה תחומי פעילות שבהם הארגון נדרש להתמקד על מנת להאיץ את התהליך:

1. הלקוח – ניהול חווית הלקוח ותקשורת אפקטיבית ומגוונת עימו.
2. הצעת הערך – מוצרים ושירותים חכמים, הנותנים מענה מותאם באקוסיסטם דיגיטלי.
3. תפעול – גמיש, מבוסס דיגיטל ו־IT.
4. דאטה– מאובטח, מנותח ומשולב בתהליכים.
5. הארגון –אג'ילי ומתקדם, "חושב דיגיטל".
6. ניהול הטרנספורמציה – מנהיגות דיגיטלית, אסטרטגיה וחזון.

כיצד באו תחומים אלו לידי ביטוי בארגון הדיגיטלי?

התחום הראשון: ניהול חווית הלקוח ותקשורת אפקטיבית עימו

עד האירוע המשברי שתואר לעיל המענה הדיגיטלי בעולמות התומכ"ל היה מיועד לתפקידנים ולא ללקוחות הקצה. הפתרון שעוצב למלש"בים נוצר מתוך הבנה של הצרכים שלהם, ודרש התאמה ייחודית של דרכי התקשורת עימם. הפתרון כלל הקמת מוקד שירות רב־ערוצי עם מגוון ערוצי תקשורת נגישים: טלפון, דואר אלקטרוני, SMS ופייסבוק, ובמקביל הפסקה של השימוש בפקס שהיה מקובל עד אז.

בנוסף הוקם אתר ייעודי למלש"בים, שמאפשר קבלת מידע ושירות עצמי שמייתר חלק מהפניות למוקד ומייצר מידע נוסף על המלש"בים עצמם.

מימוש התוכנית בשלבים איפשר תוך כדי הקמתה, להעתיק ולהתאים אותה לתחומים אחרים ובאמצעותה ליצור "חווית לקוח" אחרת עם משרתי המילואים, משרתי הקבע, אזרחים עובדי צה"ל ומשרתי החובה. עבורם נפתחו דרכי תקשורת חדשים, מגוונים ואפקטיביים עם גורמי צה"ל. העתקה והתאמה זו מתבצעת גם היום לאוכלוסיות ותחומים נוספים.

הלקוחות בהקשרי המוצרים בעולמות התומכ"ל הינם המשרתים, המועמדים לשירות ובני משפחותיהם. צרכיהם של המשרתים מקבלים מענה במגוון אופנים: לא רק כפרטים אלא גם כמפקדים וכתפקידנים שחשוב להם שהארגון ינגיש להם כלים לבצע את תפקידם ולטפל בפקודיהם באופן אפקטיבי ש"אינו מבזבז את זמנם".

דו"ח 1 – דיגיטציה שמשנה את תהליכי העבודה ומעבירה את מרכז הכובד למשרת ולמפקד.

תחום שני: הצעת הערך – מוצרים ושירותים חכמים, הנותנים מענה מותאם באקוסיסטם דיגיטלי

המוצרים החדשים שנוצרו מסייעים לא רק לשיפור חווית המשרתים אלא גם להעלאת כשירות צה"ל ולהתייעלות וחסכון משמעותיים. בהמשגה של מודל SAMR מדובר בהגדרה מחדש של תהליכים עסקיים שמתאפשרת באמצעות הדיגיטל.

תחום שלישי: תפעול – גמיש, מבוסס דיגיטל ו־IT

כלל המוצרים החדשים מפותחים באופן המאפשר תפעול, ניטור ובקרה מרחוק. חלק מהמוצרים, דוגמת תהליך דרגות אוטומטי או עדכונים ממשרד הפנים מתופעלים באופן מלא ע"י אלגוריתמיקה וללא פעולת משתמש. ההתבססות על תשתיות אזרחיות בחלק מהתהליכים מאפשרת לשלב חברות אזרחיות בתפעול המוצרים מה שמגדיל את הגמישות התפעולית.

זוזו – אפליקציה לשימוש בתחבורה ציבורית שמספקת מידע יקר ערך אודות היקף, תדירות ומיקום השימוש ומאפשרת בסיס לויסות עומסים ויצירת אלטרנטיבות תחבורתיות.

תחום רביעי: דאטה – נאגר, מנותח, מאובטח ומשולב בתהליכים

"דאטה הוא הנפט החדש" (מיוחס ליזם הבריטי קלייב המבי) – משאב ארגוני המהווה בסיס להפקת תובנות ותהליכים מבצעיים. מאגרי המידע הצה"ליים בעולמות המשא"ן, התקציבים והלוגיסטיקה רחבים מאוד, ומנותחים ונחקרים כבר משנות השמונים של המאה הקודמת. ההתפתחות העצומה בעולמות מדע הנתונים (Data Science) בשנים האחרונות פגשה את עולם מערכות התומכ"ל במוכנות גבוהה לקליטת כלים ומתודולוגיות, וליצירת כלי תשאול ומחקר חדשים לאנליסטים בזרועות ובסמכויות. זאת לצד ביצוע מחקרי מידע מתקדמים, שמסייעים לארגון בשאלות מקצועיות ליבתיות. מאחר ועולם הדאטה אינו עומד בפני עצמו, הרי שכל יכולת חדשה יוצרת מידע נוסף, וניתוח המידע בגופים ומחקרי המידע ביחידת הפיתוח מהווים יסוד לשינוי תהליכים קיימים ובניית תהליכים חדשים.

הסתכלות על המעגל השלם: מערכות ליבה – דיגיטל – דאטה מאפשרת למצות בצורה הוליסטית את הפוטנציאל הקיים בעולם זה. בהמשך נרחיב על מתודולוגיה זו.

בהקשרי אבטחת המידע ורגישותו ראוי לציין כי המידע עליו מבוצעים הניתוחים והעיבודים נמצא ברשת הצבאית הפנימית על מנת להגן עליו בצורה מקסימלית.

תחום חמישי: הארגון –אג'ילי ומתקדם, "חושב דיגיטל"

צה"ל שמבוסס על כ"א צעיר ודינמי, שמשתנה פרסונלית וארגונית תכופות, הינו ארגון אג'ילי, דיגיטלי ומתקדם בוודאי במונחים של ארגונים.

הדמיון הרב של התהליכים הארגוניים והתפעוליים בצה"ל לתהליכים שמתרחשים במרחב האזרחי מסייעים לארגון "לחשוב דיגיטל", בלי צורך לדמיין "מדע בדיוני". המשרתים צורכים שירותים דיגיטליים בצורה היברידית בעולם הצבאי והאזרחי, ועל כן קל יחסית לפעפע רעיונות מהעולם האזרחי אל העולם הצבאי.

הרעיון לאפליקציית התיק הרפואי לדוגמא, התבססה על אפליקציות דומות במרחב הרפואי־אזרחי המסופקות ע"י קופות החולים למבוטחיהן. ההתבססות על אפליקציות דומות אפשרה לצה"ל להתחיל מנקודה פתיחה מתקדמת יותר בפיתוח המוצרים, לאחר שמוצרים אלו הוכיחו את הצורך בהם בשימוש נרחב (Product־Market Fit) בעולם האזרחי. בנוסף המבנה הארגוני שמאחד את הדיגיטל, הדאטה ומערכות הליבה ביחידת פיתוח אחת מאפשר לחשוב על שילוב תובנות העולות מניתוח הדאטה במוצרים באופן אורגני יותר.

תחום שישי: ניהול הטרנספורמציה – מנהיגות דיגיטלית, אסטרטגיה וחזון

בעת הקמת תוכנית "צה"ל בדיגיטל" היה האלוף חגי טופולנסקי ראש אכ"א. האלוף טופולנסקי היה היזם המרכזי של התוכנית, הגדיר את האסטרטגיה, יזם את השותפות עם אגף התקשוב, ועסק בנושא באופן אישי ובאמצעות רמ"ח תוא"ר אכ"א דאז שנשא באחריות למערכות המידע באכ"א (כיום קמש"ר – תא"ל צחי חפץ). גם האלוף מוטי אלמוז שנכנס לתפקיד ראש אכ"א לאחר טופולנסקי האמין שהדיגיטל הוא הדרך של הארגון להתקדם למקום שאליו הוא נדרש להגיע. האלוף אלמוז קידם את הטרנספורמציה באמצעות המטה שלו, עם פרסום נרחב של התוצרים, ועם העברת מסר ברור למשרתי אכ"א לגבי הציפיה לקידום הדיגיטל בתחומי אחריותם. בטקס פרסי אכ"א לשנת 2019 למשל ניתן לראות שכל התעודות – ליחידים ולפרויקטים – הוענקו בהקשרי קידום הדיגיטל.

עם התקדמות התוכנית נוצרה מנהיגות דיגיטלית בתחומים נוספים אשר הבולטים בהם הם עולם הרפואה בהובלת קרפ"ר ומפקד המשר"פ וההיסעים בהובלת רח"ט הלוגיסטיקה. האסטרטגיה והחזון שהוגדרו בעולמות אלו מאפשרת לפרוץ גבולות.

הטרנספורמציה ביחידת שחר

כדי לחולל את מהלכי הטרנספורמציה בעולמות התומכ"ל, נדרשה אסטרטגיה וחזון דיגיטלי גם ביחידת הפיתוח שחר. בשנת 2019 בוצע ביחידה תהליך עיצוב אסטרטגי במהלכו:

• הגדרנו חזון ודייקנו את תחומי העשיה.
• שינינו את הגישה העסקית – מקבלנות ביצוע של פרויקטים המובלים על ידי גופי אמל"ח, לייזום, הובלה ושותפות מלאה בציר ישיר מול הלקוחות והאמל"ח.
• שינינו את אופן המימוש – מביצוע של פרויקטים ארוכי טווח שנמשכים מספר שנים, לביצוע של פרויקטים מהירים בטווחי זמן קצרים מייזום ועד למבצוע.
• ביצענו מעבר מתפיסה של יישום והתאמה של פלטפורמות ליבה (SAP), לפיתוח יישומים דיגיטליים מדויקים עבור צרכי צה"ל בפלטפורמה המתאימה.
• הרחבנו את מנעד הטכנולוגיות בהן נעשה שימוש ביחידה.
• פיתחנו וביססנו פלטפורמות דיגיטליות המאפשרות פיתוח נרחב ביחידה.
• הרחבנו ומיקדנו את העיסוק בדאטה ביחידה וההתמקצעות בו בכל הרמות.
• שינינו את גישת הניהול לגישה מבוססת חוזקות והתאמת הטכנולוגיה והאתגרים לכח האדם ביחידה, תוך העברת תחומים לאחזקה אזרחית.
• הקמנו מערכי למידה והדרכה מתמשכת למפתחים.
• ביססנו את ההבנה של חשיבות המערכות והתלות של הפעלתו האפקטיבית של צה"ל בהן.

מערכות ליבה –דיגיטל– דאטה: מודל מנצח

כחלק מתוכנית הארגון הדיגיטלי הוגדרה ביחידת שחר המתודולוגיה למימוש מוצרים טרנספורמטיביים. המתודולוגיה כוללת אינטגרציה בין עולמות התוכן השונים בתוכנית (לדוגמה נתוני כ"א והיסעים) ובניית קשר לוגי וארכיטקטוני בין מוצרי הדיגיטל המונגשים למשרתים, הדאטה שנצבר, ומערכות הליבה המשמשות את התפקידנים. מערכות הליבה והדיגיטל מייצרות דאטה שמתווסף למאגר המרכזי, והדאטה שמעובד ומנותח מייצר עבור מערכות הליבה והדיגיטל תובנות משמעותיות, שחוזרות לשרת את תהליכי ליבה ומשוקפות לפרט במוצרי הדיגיטל.

לצורך ההמחשה נביא שתי דוגמאות לאופן שבו המתודולוגיה פועלת:

מדיתיק–תיק רפואי דיגיטלי ברשת האינטרנט. המוצר מנגיש למשרתי צה"ל ברשת האינטרנט אפשרות לצפות בתיק הרפואי ולבצע פעולות כגון זימון תור, בקשות מהרופא ומהמרפאה (ימי מחלה לאוכלוסיית הקבע, מרשמים, הפניות, מדרסים ועוד) ושירותי רפואה דחופה. דוגמה להעצמת המוצר באמצעות האינטגרציה עם עולמות המשא"ן הינה פרסונליזציית השירותים המוצעים בהתאם למאפייני המטופל.

דוגמה לקשר בין הדאטה למוצר הדיגיטלי הינה איסוף הדרישות לשירותי הרפואה השונים במיקומים שונים (באמצעות מתן אפשרות לרישום לרשימות המתנה) ושיקופו חזרה לדיגיטל באמצעות התראות למשתמש על תורים רלוונטיים שהתפנו. הדאטה המנותח משוקף גם במערכות הליבה באופן המאפשר למפקד שירותי הרפואה לייצר מענה רפואי מותאם לביקוש.

דוגמה לדאטה מנותח המשוקף במוצר ולעוצמה באינטגרציה עם עולמות כ"א הינה הצגת המלצות רפואיות למשתמשים במדיתיק המתבססות על מחקר נתוני הרפואה האישיים שלהם, בשילוב נתוני כ"א (דמוגרפיה, מקצוע ועוד) ובשילוב המלצות רפואיות סטטיסטיות (כדוגמת המלצות לביצוע בדיקות מעל גיל 40).

צילומי מסך מתוך אפליקציית מדיתיק.

שיבוץ לצה"ל – כאמור, מוצרי הדיגיטל למלש"בים היו מהראשונים בתוכנית ארגון דיגיטלי עוד בשלב של תוכנית "צה"ל בדיגיטל". ההבנה כי עם המלש"בים ניתן לתקשר רק במדיה האזרחית התרקמה כבר בשנת 2017 ובהתאם פותחו המוקד הרב ערוצי ואתר המתגייסים שבימים אלו שודרג לאפליקציה מתקדמת. שילוב הדאטה המנותח במוצרים הגיע לשיא בשנת 2022 כאשר נתוני הפרט הראשוניים נקלטים באופן אוטומטי במערכות הליבה ולאחר מכן מתקבלים נתונים נוספים מהפרט באופן עצמאי (שאלון רפואי, שאלון תחביבים, אימות נתונים ועוד) ובאופן מרוכז (מבחנים פסיכוטכניים (דפ"ר), מבחני מאפייני אישיות (יום המא"ה) ועוד). הנתונים נאגרים, מותכים עם נתונים נוספים, מנותחים באמצעות אלגוריתמיקה מתקדמת ומשוקפים למלש"ב בדיגיטל כשאלון העדפות (מנילה). העדפות המלש"ב נקלטות מהדיגיטל, מותכות עם נתונים נוספים ועם צרכי צה"ל באמצעות מודלי DS שחוזים הצלחה במקצוע על בסיס נתונים היסטוריים והתוצאה משוקפת שוב למלש"ב באפליקציה.

לצד דוגמאות אלו ישנן דוגמאות נוספות בעולמות ההיסעים, האחזקה, המילואים ועוד. מתודולוגיה זו מלווה כיום את תוכנית הארגון הדיגיטלי בכל עולם תוכן שבו מממשים מוצרים חדשים.

אתגרים וחסמים

למרות ההצלחה היחסית בעולמות התומכ"ל, הדרך לבגרות הדיגיטלית עוד ארוכה. הגורמים המעכבים שנידונו בהרחבה במאמרים (Borovkov, A.; Rozhdestvenskiy, O.; Pavlova, E.; Glazunov, A.; Savichev, K. Key. (2021), Gupta, S. (2018)) רלוונטיים גם כאן. ניתן לחלק את הגורמים הללו לשלושת שלבי הטרנספורמציה: ייזום, ביצוע ומשילות.

גורמים מעכבים בשלב הייזום –היכולת לשנות תהליכים, היכולת להגדיר את המוצר נכון, בנית השותפות, החשש מסיכוני אבטחה, התארגנות למימוש

טרנספורמציה דיגיטלית עוברת דרך שינוי מהותי של אופן הפעולה של הארגון. שינוי זה כרוך פעמים רבות בשינוי בתרבות הארגונית ומכאן יוצר התנגדות שעולה כבר בשלבי הייזום, ובה ניתן לטפל רק בהובלה מלמעלה.

הבנה זו, עדיין אינה קיימת באופן נרחב בקרב בכירי הצבא, וגם למעטים שמבינים במה כרוך השינוי (בדרך כלל כאלו שהיו שותפים או הובילו שינוי כזה בעבר) לא תמיד יש את הזמן ואת הפניות לעסוק בתהליכי הטרנספורמציה בתדירות ובתכיפות הנדרשת. גם הגדרת המוצר דורשת אומץ והובלה מלמעלה, וזאת משום שכדי לדייק את התהליך ולהגיע במהירות לחיכוך נכון, עלינו להגדיר את התכולה המינימלית שנותנת ערך מבצעי (MVP). הגדרה זו נתקלת בהתנגדות מלמעלה ומלמטה לאור רצון השותפים להביא "בשורות משמעותיות" לשטח כבר בשלב הראשון.

כדי לבצע טרנספורמציה אמיתית יש לבנות את השותפות בין הגורמים בשטח, לבין גופי המדיניות, האמל"ח והפיתוח, כבר בשלבי הייזום. פעמים רבות, על מנת "לחסוך בזמן" ומתוך חוסר הבנה של עומק התהליך הנדרש, מתבצע ניסיון לצאת לדרך ללא אחד או יותר מהשותפים. ניסיונות אלו שנועדו לקצר את התהליך מאריכים אותו ולעיתים אף מביאים לכישלונו לפני שהחל, תוך הורדת המוטיבציה של כלל הגורמים לעסוק באותו התהליך. לדוגמא, אפליקציית ניהול תחום הנהיגה עלתה לדיון תוכנית עבודה של יחידת שחר ולאור תעדוף פרויקטים אחרים מימושה הוגדר לסוף אותה השנה. לאור הרצון בתוצרים מהירים הוחלט לממשה בפיתוח פנימי באט"ל. לאורך הדרך הובן כי על מנת להביא ערך אמיתי נדרשת אינטגרציה עם נתונים מעולמות נוספים: כשירות וכ״א ולכן נדרשת מעורבות משמעותית של יחידת שחר. בסופו של דבר האפליקציה פותחה בשחר וזכתה לשבחים רבים ואף לפרס הרמטכ״ל לחדשנות אך הניסיון לקיצור הדרך הוביל לתסכול רב ולזמן מימוש ארוך יותר.

גם החשש מסיכוני האבטחה, שקיים בצה"ל בעצימות גבוהה, גורם לעיכוב בייזום וסיבוכים משמעותיים במימוש. החיכוך והניסיון שנצבר בתוכנית צה"ל בדיגיטל, הוביל להקשחת מדיניות הגנת המידע ביישומים בענן הציבורי, כדי למנוע זליגה של מידע רגיש אודות חיילי צה"ל (מידע רפואי, סד"כ ביחידות וכד') ומחייב סיכום מענה הגנה כבר ביציאה לדרך.

ההתארגנות למימוש, שדורשת הגדרת מובילים בגופים עוד בשלב הייזום, מעכבת גם היא את התהליך, כאשר הצורך להעמיד בעלי תפקידים בכל הרמות והגופים, עם האנרגיה והפניות המתאימה להובלת השינוי מייצר קושי משמעותי עבור המפקדים. 

גורמים מעכבים בשלב הביצוע – כ"א צעיר ובלתי מנוסה, תהליכי רכש ארוכים, חוסר אמון בגופי האמל"ח ובבתי התוכנה

מהסעיף הקודם עולה כי בכל הקשור לטרנספורמציה דיגיטלית, ניסיון עבר מהווה גורם מסייע ביכולת המימוש. השירות בצבא שמתאפיין בקדנציות קצרות ובשחרור או קידום בגיל צעיר מקשה על צבירת ניסיון רלוונטי, כך שלרוב המעורבים בתהליך זוהי התנסות ראשונה בתהליך מעין זה. ניסיונות לגישור באמצעות כ"א אזרחי וחברות המשולבות בתהליך נתקלים בתהליכי רכש בירוקרטיים וארוכים, עד כדי חוסר רלוונטיות לתהליכים דיגיטליים.

בנוסף, רבים מהמעורבים, בכל הדרגות, ובעיקר שותפים בעלי ניסיון מועט בתהליכים דומים, טועים בהערכת הזמן שיידרש ומנסים לייצר קיצורי דרך בדמות פיתוח מקומי או ניסיונות התקשרות עם חברות באופן ישיר. זאת אל מול ההערכות ודרישות המשאבים של גופי האמל"ח ויחידות הפיתוח שנתקלות בחוסר אמון בגופים. במרבית המקרים הפיתוח חוזר אל הציר המסודר לאחר נסיונות עקיפה עקרים וארוכים.

גורמים מעכבים בשלב המשילות –הטמעה חסרה, סובלנות והכלה

הטמעת תהליכים טרנספורמטיביים דורשת התמדה ויכולת הכלה. במקרים רבים, ובייחוד כאשר המוצר ראשוני והוגדר ברמת MVP, רמת הערך אותה מביא המוצר הראשוני למשתמשים אינה מספקת למול השינוי שנדרש . בהתאם, על מנת שהמוצר יוטמע בגרסתו הראשונית נדרשת פעולה עקבית ועיקשת אל מול המשתמשים. פעילות כזו, בשילוב "מחלות ילדות" טכניות של מוצרים צעירים, עלולה לגרום לפגיעה קלה בחוויית המשרת ולעיתים להתנגדות של ממש מצד המשרתים והתפקידנים שלהם מיועד השירות. דוגמאות ניתן למצוא בפרויקטים כגון דו"ח1 שהעביר את חובת הדיווח על נוכחות מהתפקידנים למשרתים, מוקדי שירות דיגיטליים שגרמו לסגירת מוקדים פיזיים, זימון תורים דיגיטלי לרפואה שצמצם את כמות התורים השמורים לאוכלוסיות מסוימות ועוד. במערכות הללו ואחרות, רק יכולת ההכלה של המובילים המבצעיים והתמדה בתהליך ההטמעה הקשה, הביאה בשורות דיגיטליות משמעותיות בהמשך, כמו גם דאטה רב שנצבר מהתהליך הדיגיטלי ומיצויו יצר תהליכים נוספים. 

סיכום

את הצלחת הטרנספורמציה בעולמות התומכ"ל ניתן למדוד ע"ב תוצרי תוכנית ארגון דיגיטלי בשלוש השנים האחרונות והערך הארגוני והתקציבי המשמעותי שהם מביאים. תוצרי התוכנית הביאו לטרנספורמציה עמוקה בתהליכי העבודה בעולמות המשא"ן, הלוגיסטיקה, הרפואה וההדרכה, להתבססות הולכת וגוברת של מקבלי ההחלטות בעולמות התומכ"ל על המידע ולחסכון מוכח של תקציב עצום.

בתהליך הטרנספורמציה נתקל עולם התומכ"ל באתגרים שניצבים לפתחו של כל תהליך שינוי מסוג זה, אולם גם נהנה מהמבנה הארגוני התומך ומהארכיטקטורה שנוצרה בעקבות תוכנית ה־ERP, ומהיכולת לרתום בצורה פשוטה יותר את משאבי התפיסה, הפיתוח והמחשוב האזרחיים לטובת התקדמות מהירה.

בהסתכלות על מרחבי פעולה מבצעיים אחרים של צה"ל, נראה כי היסודות העומדים בבסיס ההצלחה בעולם התומכ"ל הינם:

• יכולת ליצירת סגירות טכנולוגית ביחידה אחת –שמרכזת את מרבית התשתיות הטכנולוגיות, מערכות הליבה, ויכולות הדאטה והדיגיטל תחת אותה מסגרת ארגונית, שנותנת מענה גם לזרועות.
• שותפות אמיתית מתוך אמון בין הצרכן לבית התוכנה שמאפשרת התקדמות ומייתרת ניסיונות עקרים ליצירת מעקפים.
• ניסיון רב של מפתחי יחידת שחר בעולמות התומכ"ל והבנה העמוקה של התהליכים העסקיים.
• אחדות פיקוד וצירי בניין כוח ברורים.
• חזון והובלה של הציר המבצעי, מוכנות ואומץ לשנות ולעצב מחדש תהליכים.
• מיצוב לקוח הקצה במרכז התהליך ובניה של התהליך העסקי סביב צרכיו.
• מודל המשולש: מערכות ליבה –דיגיטל– דאטה כתפיסה ארכיטקטונית עסקית למוצרים חדשים.
• התבססות על תשתיות מודרניות וחדשות.
• MVPכתפיסה מובילה למוצרים על מנת להגיע לחיכוך בקבועי זמן קצרים.
• ניהול מבוסס חוזקות – התאמת אנשים לטכנולוגיה וטכנולוגיה לאנשים.

וכל הטוב – עוד לפנינו.

הערות שוליים:

[1]ארגון דיגיטלי – תוכנית שנוסדה בשנת 2019 ומטרתו להפוך את צה"ל לארגון יעיל ואפקטיבי שרואה ושומע את המשרתים בו ומספק את צרכיהם. כל זאת במטרה לשפר את חווית המשרתים, להעלות את הכשירות והמוכנות ולייצר התייעלות וחסכון.

רשימת המקורות:

• ברן, דניאל (אוגוסט 2016). "כך נהגנו תמיד..." – תובנות אישיות מתהליכי השתנות והסתגלות". בין הקטבים, גיליון ‏8, עמ' 31־74.
• כהן, גילי (13 בינואר 2016). "צה"ל לא עונה: תקלה ממושכת בקווי הטלפון של היחידה האחראית על הליכי המיון". הארץ.
• שלום יטח, ינון (30 ביוני 2022). "הצצה למהלכים שיחברו את צה"ל לדיגיטל". אתר צה"ל.
• הכהן, יותם והולצמן, יובל (2016). "מודל SAMR". דואלוג.
• Kane, Gerald C., Palmer, Doug, Phillips, Anh Nguyen, Kiron, David and Buckley, Natasha (July 13, 2017). "Achieving Digital Maturity". MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press.
• McLauchlan, Tina M. (1971). Wellington's supply system during the Peninsular War, 1809-1814. McGill University.
• Matt, Christian, Hess, Thomas and Benlian, Alexander (2015). "Digital transformation strategies". Business & information systems engineering, 57, Pp. 339-343.
• Henner, Gimpel, and Röglinger, Maximilian (2015). "Digital transformation: changes and chances–insights based on an empirical study". Project Group Business and Information Systems Engineering (BISE) of the Fraunhofer Institute for Applied Information Technology FIT, Augsburg/Bayreuth, Pp. 1-20.
• Gupta, Shikha (2018). "Organizational Barriers to Digital Transformation". Dissertation. KTH, School of Industrial Engineering and Management.
• Borovkov, Alexey, Rozhdestvenskiy, Oleg, Pavlova, Elizaveta, Glazunov, Alexey and Savichev, Konstantin (2021). "Key Barriers of Digital Transformation of the High-Technology Manufacturing: An Evaluation Method". Sustainability. 2021; 13(20):11153