מעבדות למידה, מודלים מנטליים של מנהלים וניהול אסטרטגי – תמצית מאמרם של פיטר סנג'י וג'ון סטרמן

האיור בראשית המאמר מתוך Mental Models – Understanding The Self

Systems Thinking and Organizational Learning: Acting Locally and Thinking Globally in the Organization of the Future*

Peter M. Senge & John D. Sterman,1990.

הטקסט שלפניכם הוא זוהי תמצית מאמרם של פיטר סנג'י וג'ון סטרמן.

השחיקה בתחרותיות, הירידה בפרודוקטיביות, השינוי טכנולוגי, הפוליטי והסביבתי, פירוק גבולות השוק והלאום – כל אלו מאיימים על מבנים ארגוניים ושיטות הניהול המסורתיות. על ארגונים להשתנות במהירות יותר מתמיד.

ארגונים פועלים לחידוד משימותיהם, חזונותיהם וערכיהם. רבים מבקשים להתארגן מחדש למבנים רזים יותר, בשליטה מקומית ובאופן המגיב לשוק. עם זאת, לרוב מדיניות הליבה וההתנהגות הארגונית נותרה ללא שינוי. אחת הסיבות לכך שמדיניות הליבה נותרה ללא שינוי היא שהחשיבה שבבסיס מדיניות כזו לא השתנתה. מאמצים כנים להנחיל שיטות ניהול חדשות מובילים לרוב לתסכול וציניות ולא לשיפורים מהותיים ומתמשכים. מאמצים לשיפור הניהול האסטרטגי נכשלים לעתים קרובות כיוון שאסטרטגיות ומבנים חדשים מאיימים על הרגלים, נורמות והנחות מסורתיות. הבעיה נעוצה, בין השאר, באי ההכרה בחשיבות המודלים המנטליים הרווחים. אסטרטגיות יכולות להיות חדשות רק אם הן פועל יוצא של השקפות עולם חדשות. ככל שהשינוי האסטרטגי עמוק יותר, כך השינוי בחשיבה חייב להיות עמוק יותר. ואכן, רבים טוענים כי שיפור המודלים המנטליים של המנהלים הוא המשימה הבסיסית של ניהול אסטרטגי:

"אסטרטגיות הן תוצר של תפיסת עולם... הבסיס להצלחה או כישלון הוא המיקרוקוסמוס של מקבלי ההחלטות: המודל הפנימי שלהם למציאות, מערך ההנחות שלהם שמבנה את הבנתם את הסביבה העסקית המתפתחת והגורמים הקריטיים להצלחה. .. כאשר העולם משתנה, המנהלים צריכים לחלוק השקפה משותפת כלשהי על העולם החדש. אחרת, החלטות אסטרטגיות מבוזרות יובילו לאנרכיה ניהולית.

מנהלים ואנשי אקדמיה זיהו כבר בשנות התשעים תהליכי למידה ארגונית, לפיהם הבנות ואסטרטגיות השתנו, כמפתח לגמישות ויתרון תחרותי. אף על פי שאיש אינו יודע בדיוק כיצד ייראו ארגונים לומדים או כיצד הם ייבנו, כולם מסכימים כי הם ידרשו תזוזות עמוקות ונחוצות באופי העבודה הניהולית. כלשונו של ויליאם אובראיין, מנכ"ל חברות הביטוח של האנובר, "הדוגמה של הארגון ההיררכי המסורתי הייתה תכנון, ניהול ובקרה. ה"דוגמה" של הארגון הלומד לעתיד תהיה חזון, ערכים ומודלים מנטליים".[1]

במחקר שנערך לאחרונה על תעשיות הייצור, מסכמים הייס, וולרייט וקלארק (1988) כי "יש מכנה משותף אחד ברור לארגונים בעלי ביצועים גבוהים: יכולת ללמוד – להשיג שיפור מתמיד בביצועים לאורך תקופה ארוכה". ,הייתי טוען שהקצב בו אנשים פרטיים וארגונים לומדים", כתב מנכ"ל מכשירים אנלוגיים, ריי סטאטה, "עשוי להפוך ליתרון התחרותי הקיים היחיד". ההגדרות של למידה ארגונית משתנות, אך ישנה הסכמה על מאפיינים מסוימים.[2]

זו גרסה מתומצתת של מאמר שהוצג בכנס לארגונים משתנים, בבית הספר לניהול ע"ש סלואן ב־MIT, בתאריכים 29־31 במאי 1990:

"למידה מוסדית, שזה התהליך שבו צוותי ההנהלה משנים את המודלים המנטליים המשותפים שלהם ושל החברה שלהם, השווקים שלהם והמתחרים שלהם. מסיבה זו, אנו חושבים על תכנון כלמידה ועל תכנון ארגוני כלמידה מוסדית. "באופן דומה, דון שון (1983) מגדיר למידה ארגונית כ"שינוי הנורמות, האסטרטגיות וההנחות השולטות בדפוסים הרגילים של ביצוע המשימה בארגון". "איכות הלמידה הארגונית", לדעתו של שון, נקבעת על ידי איכות "החקירה הארגונית המתווכת מחדש את התיאוריה הארגונית בשימוש".

רבים מסכימים שתהליכי למידה ארגוניים הם היעילים ביותר כאשר הם עוזרים למנהלים לפתח נקודת מבט מערכתית ודינמית יותר. אנשי מקצוע בתחום הפיתוח הארגוני דוגלים זה מכבר בפרספקטיבה של שינוי יעיל במערכות. האתגר הוא כיצד לעבור מהכללות אודות האצת למידה וחשיבה מערכתית לכלים ותהליכים המסייעים למנהלים לבצע התאמה מחדש של סיטואציות ניהוליות מורכבות, לעצב מדיניות הפעלה חדשה ולהנחות למידה רחבה בארגון. איך ארגונים לומדים? אילו ערכים, מבנים, כלים ותהליכים תומכים בארגון לומד? איך נתקדם מכאן?

גישה אחת חדשה כוללת פיתוח 'מעבדות למידה' או 'מיקרו־עולמות' – מיקרוקוסמוסים של הגדרות עסקיות אמיתיות בהן מנהלים ממלאים תפקידים בארגון מדומה. מכיוון שסימולטור טיסות מטוסים מאפשר לטייסים לחוות מגוון רחב של תנאים ולנסות אסטרטגיות חלופיות ללא סיכון, כך גם מעבדת למידה מספקת סימולטור טיסה למנהלים וצוותי ניהול. עולם מיקרו מדומה דוחס זמן ומרחב, ומאפשר למנהלים לחוות את ההשלכות ארוכות הטווח של המערכת על ההחלטות. אבל, מעבדת למידה יעילה היא הרבה יותר מסתם הדמיית מחשב. היא מאמנת מנהלים וצוותים במחזור הלמידה המלא, כפי שהגה ג'ון דיואי במקור: חקור וגלה – תמציא (תחדש) – תייצר (היפותיזה) – תשקף (רפלקציה עצמית). היא מפתחת מיומנויות לפתח השערות ולבחון את תוצאות הפעולות לאישוש או הפרכת ההשערות, משימה בהן רוב האנשים אינם מיומנים במיוחד. התוצאה היא מודעות גדולה יותר להנחות העומדות בבסיס המדיניות והאסטרטגיות, מיומנויות חשיבה טובות יותר של מערכות, הבנה משותפת של נושאים מורכבים ומיומנויות למידה פרטניות וקבוצתיות משופרות. בבחינת לא רק טייסים בלבד המטיסים את הביזנס, אלא מנהלים ההופכים למעצבים, שמנתחים ומשפרים את המיזם כל העת.

חשיבה מערכתית: תובנות חדשות, פרספקטיבות חדשות

המחקר נשען על מתודולוגיית הדינמיקה של המערכת שפותחה במקור ב־MIT. עבור תיאורטיקני מערכות, המקור לביצועים גרועים, כישלון ארגוני וחוסר יכולת הסתגלות נמצא לרוב בכישורים הקוגניטיביים והיכולות המוגבלות של אנשים, בהשוואה למורכבות המערכות שהם מנהלים. היסטוריה של ניסויים רבים מדגים כי אנשים טועים בשגיאות משמעותיות ושיטתיות בבעיות שונות של שיקול דעת ובחירה (כהנמן, סלוביק וטברסקי 1982, הוגארת 1987). אימונים והתנסות חוזרת לרוב אינם עוזרים. כך גם מנגנוני שוק ותמריצים פיננסיים אינם מבטלים את הטעויות.

קבלת החלטות דינמיות קשה במיוחד, במיוחד כאשר להחלטות יש השפעות עקיפות, מושהות, לא לינאריות ומרובות/ ובכל זאת אלה בדיוק המצבים בהם על המנהלים לפעול. הסערה של סוף המאה העשרים נובעת במידה רבה ממורכבות גוברת, הנגרמת על ידי תגובתיות יתר של ארגונים, וחוסר יכולתנו להבין את הדינמיקה שהתגובתיות הזו מייצרת. מנהלים כבר לא יכולים להתעלם מההשפעות של החלטותיהם על הסביבה, כי הם יתמודדו עמן מחר, ברבעון הבא, ושנים קדימה.

תפיסות מוטעות של משוב (פידבק מהמערכת או מהסביבה על החלטה) תועדו במגוון רחב של מערכות: מנהלים במערכות ייצור פשוטות מייצרים מחזורי עודף מלאי יקר, גם כאשר הביקוש של הצרכן קבוע; מנהלים של שווקי מוצרי צריכה מייצרים קפיצות מחירים, מלחמת מחירים, טלטול שווקים ופשיטת רגל, האופייניות לענפים ממשחקי וידאו ועד מסורי שרשרת.

דוגמאות לניסויים וסימולציות: בסימולציה של חברת התעופה פיפל אקספרס, סטודנטים ומנהלים ארגוניים כאחד פושטים את הרגל בחברה, בדיוק כפי שעשתה ההנהלה האמיתית; בסימולציה של שריפת יער, אנשים רבים מאפשרים למטה שלהם להישרף למרות שהשקיעו מאמצים כמיטב יכולתם לכיבוי האש; במסגרת רפואית, נבדקים שממלאים את תפקידם של רופאים מזמינים בדיקות ותוך כדי חולים ומתים.

מכל המחקרים הללו עולה תימה משותפת: ככל שזמן המשבר מתארך פעולות המענה של המנהלים גוברות ומתחזקות ובמקביל הביצועים הולכים ומתדרדרים בצורה ניכרת. ניסיון והכשרה אינם מבטלים תפיסות מוטעות של מענה: כלכלנים מקצועיים מייצרים דיכאונות תקופתיים במודלים כלכליים פשוטים; בסימולציות של נדל"ן ומשלוח, רוב המנהלים שנבדקו בדרך כלל פושטים רגל לפחות פעם אחת לפני שהם לומדים כיצד לשרוד, למרות הניסיון בענפים אלה (Bakken 1990); פקידי ממשל שמשחקים משחק פיתוח כלכלי מרוששים לעיתים קרובות את כלכלותיהם המדומות באמצעות חוב זר, מרעילים את סביבתם ומרעיבים את האוכלוסייה.

לממצאים האלו השלכות משמעותיות על אנשי חינוך ויועצים. המגבלה העיקרית ביישומים קודמים של כלים המדמים דינמיקת מערכת היא שהמודלים נבנו על ידי יועצים מומחים, שהסבירו אז את פעולתם לקובעי המדיניות. גישת "הייעוץ המסורתי" הניבה הצלחות בולטות רבות והשימוש בדינמיקת המערכת על ידי חברות במגוון תעשיות הולך וגדל. אף על פי כן, תפקידו של המומחה החיצוני, כמפתח ומתורגמן של מודל, לא רק לשנות את מה שחושבים המנהלים על נושא אסטרטגי מסוים, אלא לשנות באמצעות המודל / הסימולציה את הדרך בה מנהלים חושבים על נושאים עתידיים.

פיתוח מודלים יוצר עולם מיקרו במעבדה, בו ניתן לבחון, להעריך (לאושש, להפריך) ולתקן השערות. מנהלים השותפים לפיתוח מודלים לא רק לומדים על הנושאים המהותיים עצמם אלא מפתחים מיומנויות בעצם גישת החשיבה, בשיטה המדעית ובמחשבה ביקורתית. צריכה פסיבית של תוצאות המודל אינה מעבירה יכולת חשיבה מערכתית לארגון, ואינה מפתחת את השיטתיות של ניסויים מדעיים הדרושים כדי ללמוד בצורה יעילה מניסיון.

מעבדות למידה

המחקר שלנו מנסה לפתח תהליכי למידה מפורשים שמטרתם לא רק לשפר את המודלים המנטליים המשותפים של המנהלים על נושאים מסוימים, אלא לשנות את האופי של אותם מודלים כך שהם יהפכו למערכתיים ודינמיים יותר. לדעתנו, ניתן להשיג זאת רק אם מנהלים הופכים למעצבים. התנסות בתהליכים אלטרנטיביים המעודדים בניית מודלים מפתחת את החשיבה המערכתית בצוותי הניהול. מיפוי המודלים המנטליים בארגון כרוך בבירור ושיתוף של הנחות המנהלים.

תהליכי למידה יעילים הם איטרטיביים וגמישים ולשם הבהרתם נחלק אותם לשלושה שלבים:

• מיפוי מודלים מנטליים – פירוט ובנייה של הנחות באמצעות מודלים של מערכות;
• אתגור המודלים המנטליים – חשיפת סתירות פנימיות בהנחות;
• שיפור המודלים המנטליים – הרחבה ובדיקה מתמדת שלהם.

מודלים מנטליים הנם בדרך כלל מפות קוגנטיביות גרועות למדי של השטח. הם מתעלמים ממשוב (בחינת השפעת הפעולות על המערכת) וממסלולים סיבתיים מרובים, מזלזלים בעיכובים בזמן ומתעלמים מאי לינאריות. המחקר של אקסלרוד (1976) על המפות הקוגניטיביות של האליטות צייר את התמונה הבאה של מקבל ההחלטות: "יש לו יותר אמונות מאלו שהוא יכול להתמודד איתן, הוא מחזיק בתמונה פשוטה של סביבת המדיניות, כזו שקל להתנהל איתה, ואז הוא פועל באופן רציונאלי בתוך ההקשר / הדימוי הפשוט שיצר". לא ניתן לתקן פגמים במודלים מנטאליים עד אשר הם גלויים ומפורשים.

פורסטר (1971) טוען שהמודל המנטאלי מטושטש, לא שלם, נאמר בצורה לא מדויקת וקשה לאבחון. יתר על כן, מודל מנטלי משתנה עם הזמן בתוך אדם אחד, ואף במהלך שיחה אחת. המוח האנושי עשוי להשתמש בכמה מודלים מנטאליים, כמה מערכות יחסים כדי להתאים להקשר של דיון. ככל שהנושא משתנה כך המודל המשתתף בשיחה משתמש במודל מנטאלי אחר כדי לפרש את הנושא. הנחות היסוד נבדלות אך לעולם אינן מובאות לגלוי.

פותחו כלי מיפוי קוגניטיביים רבים כדי להעלות, למפות ולתאר את המודלים המנטליים של אנשים ושל קבוצות. כלי המיפוי היעילים יותר מסייעים לאנשים לתפוס את עיכובי הזמן,[3] ההשפעות ארוכות הטווח וההשפעות המרובות של ההחלטות. המאפיינים של התנהגות מערכות מורכבות ודינאמיות גורמים לשיפוט מוטעה ולקבלת החלטות מוטעות. הכלים היעילים יותר, שמבוססים יותר ויותר על מחשב, מאפשרים גם קלט קבוצתי ותיקון מהיר. בשלב המיפוי אין ניסיון להתכנס למודל יחיד ואינטגרטיבי. ניתן להשתמש בכלי מיפוי שונים, אשר כל אחד מהם מדגים היבט חשוב של הבעיה. ללא קשר לכלים המופעלים, התוצאה החשובה ביותר בשלב המיפוי היא חשיפת הנחות היסוד הקריטיות ויצירת הסטינג לאתגורן.

אתגור המודלים המנטאליים הוא, בעצם, בדיקת תקפות פנימית וחיצונית. לאחר שחברי הצוות חשפו את המודלים המנטליים שלהם הם יכולים להתחיל לגלות סתירות פנימיות ואחרות בעזרת נתונים וידע של אחרים. למנהלים מנוסים יש לעיתים קרובות תפיסות מדויקות של מבנה סיבתי ומבנה תהליך קבלת ההחלטות. הם מסיקים, לכן, לעתים קרובות, מסקנות מוטעות לגבי מה שקורה, בעיקר כאשר חלקים שונים של המערכת, שאת כל אחד מהם הם עשויים להבין באופן מבודד, מייצרים אינטראקציות. מודלים מאתגרים דורשים אפוא מודלי היסק לבחינת ההשלכות של האינטראקציות בין מרכיבי המפה. סימולציה עשוייה לספק את הצורך הזה. כדי שהסימולציה תהיה יעילה באתגור המפה המנטאלית של המנהלים, על חברי הצוות לקחת בעלות על מודלי הסימולציה. מנהלים צריכים להיות מסוגלים לבנות את המודלים בעצמם בפרק זמן קצר. מעורבות כה גבוהה מצריכה תוכנות מדגימות שאנשים יכולים להבין בקלות, ללא מומחיות במחשבים או הכשרה טכנית. יש מספר מערכות זמינות, אנו השתמשנו בתוכנת הסימולציה STELLA המאפשרת בנייה גרפית של דגמי סימולציה דינאמיים במיקרו מחשבים STELLA. התוכנה מתמודדת היטב עם מערכות פיסיות ביולוגיות ואחרות. היישומים בניהול וכלכלה צומחים במהירות. התוכנה נועדה מלכתחילה לשמש כטכנולוגיית מיפוי, וניתן ללמוד כיצד להפעילה תוך שעה.

מודל הסימולציה נבנה ישירות מהמפה הקוגניטיבית. בין השאלות האופייניות לאתגור מודלים מנטליים: "האם היעדים האסטרטגיים שלנו עקביים באופן פנימי?" "האם אנחנו יכולים להגיע לאן שרוצים מכאן?" וכו'. המודלים שפותחו ל"בדיקת המציאות" נועדו לחשוף חוסר עקביות או דינמיקה שאי אפשר להתעלם ממנה, אשר מעיבים על הצלחת אסטרטגיית הצוות. מודל בדיקת מציאות טוב הוא פשוט. זה צריך להיות תרגום פשוט למפת האסטרטגיה של הצוות, ובדרך כלל יבנה מרכיבים המובנים היטב ומוסכמים על הצוות משלב המיפוי.

מודלים מנטאליים מאתגרים קשורים קודם כל בהטלת ספק באמונות המנהלים. באופן זה מתגלה חוסר עקביות בין הנחותיהם לגבי מבנה המערכת לבין התנהגותם. אם האמון והפתיחות בקבוצה אינם מבוססים, אנשים עלולים להיות מאוימים ולהגיב בהתגוננות. מועיל יהיה לכן לעבוד עם חברי הצוות על פיתוח כישורי חקירה והכרה בדפוסי ההתגוננות. קיימות מספר גישות לפיתוח צוותים ששולבה בהן טכנולוגיית המיפוי, כולל ייעוץ התהליכים של אד שיין (Schein 1969, 1987) וגישת האסטרטגיה בפעולה של כריס ארגיריס בין היתר.

שיפור מודלים מנטליים הוא תהליך מתמשך, פתוח ואין סופי ongoing, open-ended process)) של הסבר, בחינה והערכה מחדש של הנחות הניהול. חברי הצוות יוצרים מבנים ותפיסות עולם חדשות, ומעריכים את העקביות של המדיניות וההתנהגות שלהם עצמם לאור ההבנות והניסיון החדשים הנצברים בתהליך. הצוות מרחיב את המודלים הפשוטים שלהם לבדיקת המציאות באופן שיכללו את דינמיקת המשוב הפוטנציאלית של פעולותיהם והחלטותיהם על המערכת. מתייחסים ושואלים שאלות בדבר גורמים סביבתיים אקסוגניים המשפיעים על הארגון, גורמים שלא נכללו במפות הראשוניות מובאים אל תוך גבולות המודל.[4]

מנותחים קשרים עם פונקציות אחרות בארגון ועם ארגונים אחרים בסביבה. אופק הזמן עשוי להתארך כדי להבטיח שההשפעות ארוכות הטווח של ההחלטות ילקחו בחשבון. התובנות נובעות מגיבוש ובדיקת השערות לגבי מקור הדינמיקה הבעייתית. השערות דינמיות כאלה מסבירות דפוסי התנהגות בעייתיים במונחים של פעולות משוב ספציפיות. לאחר מכן נבחנות השערות אלה, תחילה במודלי הסימולציה, אחר כך באמצעות איסוף וניתוח של נתונים רלוונטיים, ובהמשך על ידי שינויים ממשיים במבנה הארגון ובמדיניותו.

המאפיין החשוב של התהליך הוא השיטתיות בתהליך הבחינה. יש לתרגם השערות ורעיונות לשיפור לשינויים ספציפיים במדיניות ובמבנה, ויש לבחון ולהבין את ההשפעות של ההחלטות והשינויים. אין בתהליך שום התחייבות שהמודלים שבנה הצוות ינבאו מה יקרה אם היוזמה החדשה תיושם, אולם ההנחות העומדות מאחורי האסטרטגיה או היוזמה החדשה יהיו גלויות, מפורשות וכפופות לבחינה ביקורתית ושיפור. המנהלים הופכים לנסיינים העוסקים בשיטה מדעית: הם מגבשים השערות, הם מתכננים מבחנים לבדיקתן והם מבצעים ניסויים המעמידים את אמונותיהם לביקורת ולנטישתן והם משפרים בכך את ההבנה של המבנה ודינמיקת הארגון שלהם.

"היתרונות של תהליך למידה אפקטיבי מצטברים לאורך זמן. נקודות מבט רעיוניות חדשות מוטמעות בהדרגה, ומתפתחות על ידי תהליכים מתמשכים של דיאלוג ודיון בין מנהלים. בסופו של דבר, נקודות מבט חדשות מובילות לתפיסות חדשות ואלו עוברות תהליך הנבטה תהליך למידה ארגוני מסוג זה, דוחף מנהלים בהדרגה לעבר השקפה מערכתית ודינמית יותר על עולמם.

מקרה מבחן: משבר הביטוח

אחת הדוגמאות המעניינות למעבדת למידה פותחה עבור חברת ביטוח נכסים מובילה בארה"ב. המעבדה ללמידת תביעות הביטוח בהאנובר (CLL) מטפלת בעלויות הבריחה שמאיימות על כל ענף ביטוח, מאחר שהפרמיות בארה"ב על ביטוח רכב הוכפלו בין 1983 ל־1988. התעריפים בביטוח רשלנות רפואית עלו עוד יותר מהר. מערכת הנזיקין בארצות הברית צורכת יותר מ־2.5% מהתוצר, הגבוה ביותר בעולם (היא כ־0.5% בקנדה ובריטניה, פחות ביפן). בין 1979 ל־1985 עלה מספר המקרים של אחריות למוצרים ב־150%. גודלם הממוצע של פסקי הדין של חבר השופטים גדל פי חמישה מ־1973 ל־1985. "מאז 1985־1987, פרמיות של עיריות מסוימות עלו ב־100 עד 200 אחוזים, מדיניות האחריות של יצרני הצעצועים עלתה ל־50 עד 1000 אחוזים, ובחברות כימיקלים היתה עלייה של 200 עד 400 אחוזים בפרמיות". במדינת ניו יורק, מכסי התעריפים שהוטלו על ידי הממונה על הביטוח בשנים האחרונות הותירו את כל חמשת הספקים של כיסוי רשלנות רפואית בפשיטת רגל טכנית.

הסיבות הנפוצות למשבר החבות כוללות את מספרם הגבוה של עורכי הדין לנפש בארצות הברית, השיח הגובר בחברה, הנטייה של מושבעים להצטרף לקורבנות ולא לעסקים הגדולים והמורכבות הטכנולוגית ההולכת וגוברת של החברה. בולט הוא שנעדרים הסברים הנוגעים לשיטות הניהול של חברות הביטוח עצמן. מדוע יש כל כך הרבה עורכי דין ותביעות נזיקין? מדוע נתפסים המבטחים כלא אכפתיים? כמה מהמנהלים הבכירים בהאנובר ביטוח, שלווסטר, מסצ'וסטס, שאלו את אותן השאלות. מנהלים בהאנובר חשו אינטואיטיבית כי שיטות הניהול שלהם תרמו משמעותית לבעיה. הם דחו הסברים קלים שמטילים את האשמה על גורמים חיצוניים, כמו עורכי הדין, המושבעים והמבוטחים החמדנים. אף שהם לא הכחישו את תפקידם של גורמים אלה, הם הבינו כי הטלת האשמה על גורמים חיצוניים מונעת מהחברה לפתח פתרונות קונסטרוקטיביים.

הנובר הוא משרד ביטוח בינוני, המתמחה ברכוש ונפגעים. הכנסות הפרמיה בשנת 1989 היו 1.5 מיליארד דולר, והנכסים היו 3 מיליארד דולר. האנובר, שנוסדה בשנת 1852, צמחה דרמטית בעשרים השנים האחרונות. באמצע שנות השישים החברה הייתה בתחתית הענף. בשנת 1969 רכשה קרן בשם State Mutual 50% בהנובר, תוך שהזריקה עתודות נחוצות ומינתה נשיא חדש, ג'ק אדם. עם סגן נשיא השיווק שלו ויורשו, ביל אובראיין, אדם החל למקד את החברה סביב מערך חדש של עקרונות מנחים, שנועדו לטפל בבעיות מושרשות עמוק בסגנון הניהול הסמכותי – מסורתי של האנובר:

המטרה הוגדרה כחיפוש אלטרנטיבה (ושירוש) למאפיינים הבאים: תחושת היעדר הכיוון המשותף, פוליטיקה משתוללת וביורוקרטיה כבדה, כולל בשיטת קבלת ההחלטות, תפוצה והתפשטות רחבות מדי, פעולה מתוך אג'נדה פרטית ושימוש במידע כאינטרס מקומי, דימוי עצמי נמוך וקשיים גדולים בתקשורת הפנימית.

התרבות החדשה לא השתרשה במהירות. כוח אדם ושינויים מבניים ליוו את ההפנמה ההדרגתית של הבסיס הפילוסופי החדש. רבים מהמנהלים המקוריים של האנובר לא היו מוכנים לארגון שחזו אדם ואובריאן. בוטלה רמת הניהול האזורית כדי לעודד אוטונומיה וסמכות מקומית. באמצע שנות השמונים האנובר התגלה כמובילה בענף הקניין והאחריותיות (חבות). יחס ההוצאות התפעוליות, כולל דיבידנדים, להכנסות הפרמיה, מדד לרווחיות הצד הביטוחי של העסק, שיפר את הממוצע בענף תוך 10 שנים. הנובר צמחה באותה תקופה במהירות של 50% בהשוואה לתעשייה כולה. בארגון קיימת אמונה רחבה מאז, כי ההצלחה העסקית של החברה קשורה לעקרונותיה המנחים (Bergin and Prusko 1990).

נקודת התחלה ההגיונית הראשונה של הנובר ביישום גישת המערכות הייתה ניהול התביעות. בעיה זו דינאמית ביותר: צמיחת הצורך בחיתום[5]. הנובר הציבה דרישות גדולות יותר ויותר למבצע התביעות. התביעות הפכו ליותר ויותר מורכבות ומספר של התביעות המחייבות התדיינות משפטית (ליטיגציה) או תחלופה (השבת עלויות ממבטחים אחרים) גדל והלך. הבעיה חצתה את כל רמות הניהול, הפונקציות הארגוניות והאזורים. והכי חשוב, התרבות הלא סמכותית של הנובר והדגש על קבלת החלטות מקומיות גרמו לכך שגישת המערכות לא תוכל להצליח, אם רק ההנהלה הבכירה הייתה משתתפת בתהליך.

תהליך השינוי נוהל בשלושה שלבים: ראשית, צוות מנהלים בכירים עבד עם חוקרי MIT לפיתוח מודלים משותפים לבעיה. בשלב הבא, מודל סימולציה שפותח בשלב הראשון הוסב ל"סימולטור ניהול" אינטראקטיבי. צוות הנובר תכנן סדנה בת שלושה ימים למנהלי תביעות מרחבי החברה, באמצעות מעבדת למידת התביעות ובאמצעות הסימולטור. למעלה ממאה מנהלים השתתפו בתהליך. בשלב השלישי, פותחה סדנה שנייה לסיוע בניהול שינויים, כלי חשיבה מערכתיים הוצגו ברחבי החברה והיעילות נבחנה באמצעות מחקרים אורכיים.

בשלב הראשון היה צוות ניהול התביעות, המורכב מסגן נשיא בכיר לתביעות, ווים דן דראק, ושניים מהעובדים הישירים שלו. הצוות נפגש אחת לשבועיים במשך כשנה עם חוקרי ה־MIT. נראה כי לקבוצה הייתה פתיחות גבוהה ואמון הדדי, המשקף מספר שנים של עבודה משותפת בהנובר. בפגישה הראשונה הצוות פיתח יעדים, אסטרטגיות והגדיר את המחסומים הנתפסים בארגון. החזון של הצוות ביטא את כוונתם להתחייב לתוצאות בקרב ארגוני התביעות בענף הביטחון ולהתחייב לספק שירות "הוגן, מהיר וידידותי". הם דנו בהרחבה בתדמיתו של מתאמי התביעות האידיאלי: אדם המסוגל לערוך חקירות מקצועיות יסודיות, בעל יכולות תקשורת ומשא ומתן מצוינות, לנהל רישומים מדויקים ומלאים, ומסוגל לחנך תובעים בנוגע לשווי ההוגן של תביעותיהם, תוך כדי איתור. הם התלוצצו מעט על מתאם התביעות ש"הולך על המים", אך היה ברור שהקבוצה מחזיקה בציפיות מאוד גבוהות לאנשים אותם ביקשו למשוך ולפתח.

היעדים האסטרטגיים הראשונים כללו עשרה מדדי ביצוע שונים, כולל מדדי פריון כגון יחס הייצור (תביעות שהוסדרו ביחס לתביעות נכנסות חדשות), יחס ההמתנה (גודל צבר התביעות הממתינות ביחס לשיעור ההסדר, מדד הזמן הממוצע הנדרש להסדרת תביעה) וכן יעדים רגישים יותר כמו איכות החקירות, ליטיגציה ואופי הפיקוח על התדיינות משפטית. לאחר מכן הם פירטו 12 אסטרטגיות שונות להשגת יעדים אלה. הבעיות שהם אבחנו באסטרטגיה הנוכחית: יש יותר מדי "כדורים באוויר" ואתגר הסימולטניות הוא לשמור על רמת ביצוע גבוהה על יעדים שונים במקביל, כמו להטוטן. בכל פעם שהארגון פעל לשיפור הביצועים מול מטרה מסוימת, כמו בקרת עלויות הסדרים, חלה ירידה ביעדים אחרים, כמו הסדרי תביעות מהירים. החקירות לא היו יסודיות, מחזור המכשירים היה גבוה מדי, שירות הלקוחות היה לא עקבי, וסטטוס המתאמים בתוך הנובר ובענף בכלל היה נמוך. עורכי הדין של החברה לא 'מנצחים' די תיקים בהתדיינויות. הצהרות החזון של הצוות הביעה שאיפות גבוהות בדר"כ אך לא קשורות להבנת המצב הנוכחי של החברה מצד אחד ואין הבנה ותכניות איך להגיע לחזון מכאן.

בתפיסה הראשונית של הצוות היתה רשימת מכולת של בעיות ופתרונות נפרדים. קשרי גומלין בין הגורמים לא הובנו והביטוי לכך היה במטאפורות מאירות פנים אך מעורפלות, כמו הלהטוטן – עם כדורים רבים מדי באוויר. תהליך המיפוי של המודלים המנטאליים החל במפגש הראשון. תוכנת ה־STELLA שימשה למיפוי ההנחות של האסטרטגיה הנוכחית ומודלים פשוטים לבדיקת מציאות.

הניתוח הציף מהר את אי ההתאמה בין הגידול הצפוי בהיקף החיתום לבין המשאבים שהוקצו להסדרי תביעות. הצוות עסק במהרה בפיתוח ובדיקות של מודלים משלו. בעוד שהמודל הסופי היה פשוט יחסית, הוא היה מורכב למדי מהמפה המקורית. הכי חשוב הוא שפותח המודל של הקבוצה. הם בנו את זה, הם ידעו מה זה מניח ומדוע. רשימת המכולת הראשונית הפכה לתיאוריה מתוחכמת ביחס לדינמיקה הבעייתית. יתר על כן, המודל של הצוות טמן בחובו השלכות משמעותיות על שיטות הניהול ארוכות השנים בחברה. עלויות ההסדרים העולות נגרמות בעיקר כתוצאה מהשקעה לא שיטתית ולא ארוכת טווח ביכולת התאמת התביעות. לפירמה יש פשוט מעט מדי מתאמים, בעלי כישורים, ניסיון, מוטיבציה והתמריצים שלהם להסדיר את היקף התביעות במועד ובו בזמן לספק את איכות החקירה ואת היחס האישי ללקוח הנדרש להיות הוגן, מהיר ויְדִידוּתִי – לקויים.

איור 1 מציג את מבנה הלופ העומד בבסיס הדינאמיקה המביאה לביצועים נמוכים, מלכוד הרלוונטי למשרדי תביעות רבים. זהו תהליך בו השחיקה של האיכות מחזק את עצמו מבפנים וחל כל הזמן במקביל גידול בעלויות ההסדרים.

מחלקת התביעות וכן כל מתאם בודד, מתאימים את קצב העבודה שלהם על מנת לשלוט בצבר התביעות הממתינות. חברת האנובר עוקבת בקפידה אחר מאגר ההמתנה, ומדווחת באופן קבוע על מדדי תזרים העבודה כולל יחס הייצור ויחס ההמתנה. כאשר יחס ההמתנה גבוה הלקוחות מרוצים יותר מכיוון שהתובעים מוצאים את עצמם מחכים זמן רב יותר. העלייה בתביעות הנכנסות גורמת לעליית המאגר המחכה וכך גובר לחץ הזמן על כל מכוון. לחץ זמן הוא היחס בין הזמן הדרוש להסדרת התביעות במאגר ממתין. לחץ הזמן מודד את מידת הלימות צוות העובדים והמיומנויות העומדות לרשות המשימה עבור העבודה הנוכחית. ישנן רק שלוש דרכים בהן ניתן להקל על לחץ זמן גבוה: (1) להקדיש פחות זמן לכל תביעה; (2) להגביר את עוצמת קצב העבודה; (3) להוסיף יכולת באמצעות הוספת מכוונים (אנשים, Adajter בשפה מקצועית).[6]

כל אפשרות אמורה להשיב את האיזון למערכת ולבטל את לחץ הזמן לרמה הרצויה. פחות זמן לכל תביעה פירושו להקדיש פחות זמן לחקירה ולמשא ומתן, וזה בתורו מגדיל את מספר התביעות שהוסדרו, מקטין את מאגר התביעות הממתינות ומפחית את לחץ הזמן (לולאת הפרודוקטיביות באיור 1). הגברת קצב העבודה פירושו שבועות עבודה ארוכים יותר, פחות הפסקות ופחות זמן לבילוי בפעילויות לא פרודוקטיביות כגון שיחה עם עמיתים או הכשרת אנשים חדשים. בכך גודל הזמן לטיפול בתביעות ומאגר התביעות הממתינות קטן (לולאת שבוע העבודה). לבסוף, הוספת אנשים פירושה שכירת מתאמים נוספים, הגדלת כישוריהם של המתאמים הקיימים באמצעות הכשרה, וצמצום התחלופה בקרב המתאמים הקיימים. הזמן המוקדש לטיפול בתביעות גדל, מאגר התביעות הממתינות קטן ויש הקלה על לחץ הזמן (לולאת הקיבולת).

עם זאת, לשלושת הפתרונות לשליטה בזרימת הטיפול בתביעות יש עיכובים, עלויות ותופעות לוואי שונות: הוספת יכולת באמצעות הוספת מכוונים כרוכה בעיכובים משמעותיים בזמן (כי יש למצוא מתאמים חדשים, לשכור אותם ולהכשירם; מכוון / מתאם הוא מקצוע עם מיומנות גבוהה ביותר, והיכולת להתמודד עם תביעות מורכבות דורשת ניסיון של מספר שנים). היא גם יקרה ודורשת אישור הנהלה.

קצב עבודה גבוה יותר כרוך בעיכובים קצרים בלבד והיא מושגת בקלות עם עלות נמוכה לכאורה. נעשה בזה שימוש לעתים קרובות כדי לשלוט על גודל המאגר שבהמתנה. אך עוצמת עבודה גבוהה מתמשכת מייצרת לחץ, מוסר נמוך ושחיקה, מה שמוריד את התפוקה ומגדיל את התביעות החוזרות. תופעות לוואי מושהות אלה יוצרות לופים מחזקים, שעלולים להחמיר את לחץ הזמן (לולאות השחיקה והמחזור).[7] הוספת מכוונים הייתה אפוא המוצא האחרון בארגון.

הדרך הקלה והמהירה ביותר ללא ספק לשלוט בלחץ הזמן היא להסדיר כל תביעה מהר יותר. רק למתאמים / מכוונים בודדים יש שליטה גבוהה על הזמן שהם מקדישים לתביעה. הם מחליטים עד כמה אגרסיביות נדרשת להמשך החקירה, האם לבקר את התובע או לטפל בתביעה באמצעות 'התאמה טלפונית', כמה זמן לנהל משא ומתן עם התובע, כמה זמן להקדיש לניהול רשומות יסודיות. כאשר לחץ הזמן עולה, המכוונים מצמצמים את כל הפעילויות הללו, חותכים במהירות את המאגר הממתין ומקלים על לחץ הזמן. אך פחות זמן על כל תביעה פוגעת בהכרח באיכות ההסדרים. תשומת לב לקויה לניהול הרשומות ולתיעוד פירושו שהחברה מצליחה פחות בהתדיינות, מה שמגדיל את עלויות ההסדר. המאמצים מבוזבזים גם בניסיון לאתר ולשחזר ראיות שנרשמו בצורה לא נכונה, מה שמגדיל בסופו של דבר את הזמן הנדרש להגעה להסדר ומחזק את לחץ הזמן במעגל קסמים.

פחות חקירה ופחות משא ומתן פירושו שההסדרים יהיו מנופחים. עלויות ההסדרים גדלות, כיוון שמתאמים המצויים בלחץ זמן נוטים להסכים לבקשתו הראשונית של התובע, עד לסכום שהם מורשים לשלם ללא אישור המפקח ("שלום מר סמית? המרתף שלך הוצף? כמה היה ההפסד שלך? בסדר . הצ'ק יהיה בדואר מחר").

הסכמה טלפונית ומגע מוגבל עם התובעים מגדילים מאוד את אי שביעות רצון הלקוחות. מכוונים או מתאמים מנוסים מדווחים כי שביעות רצון הלקוחות נובעת יותר מתהליך ההקשבה ללקוח, ההזדהות עם אובדנם, ומשא ומתן זהיר על ערך ההסדר שהלקוח חושב שמגיע לו, מאשר מהסכום הכספי אותו הוא מקבל בסוף. לסיכום, פחות זמן על כל תביעה יוצר מצב פרדוקסאלי לפיו גם העלויות גבוהות יותר וגם האיכות נמוכה יותר.

יש לופים (מלכודים) נוספים הגורמים לשחיקה באיכות ולעליה בעלויות שאינן נכללות בתרשים, למשל: ככל שעובר זמן רב יותר לפני תחילת החקירה נדרש זמן רב יותר לביצוע חקירה איכותית ולניהול משא ומתן. חקירה ותיעוד לקויים פירושם זמן נוסף בהתדיינות המשפטית ובשחזור הראיות. גידול במחזור פירושו יותר עובדים מועסקים הזקוקים להכשרה, מה שמקטין את הזמן שיש למתאמים מנוסים להסדיר תביעות. עלייה בתחלופת כח האדם מדללת את רמת המיומנות הממוצעת, ומגבירה את לחץ הזמן. כך גם יש סיכוי גבוה יותר להונות את החברה, ובכך להגדיל את הנטל על המתאמים והצוות המשפטי. תגובות אלו של המערכת מביאות למספר הולך וגדל של סכסוכים ותביעות, אחת המגמות העיקריות של משבר האחריות. פחות זמן על כל תביעה בטווח הקצר מקטין אמנם את מאגר התביעות הממתינות, אך תופעות הלוואי ארוכות הטווח הן הסדרים ממוצעים גבוהים יותר ולחץ פיננסי מוגבר לשלוט בעלויות, מה שמקשה בתורו עוד יותר על המכוונים / מתאמים – מעגל קסמים נוסף (לולאת עלויות ההסדר).

דינאמיקה זו גורמת לכך שהאיכות נוטה להישחק ויש חריגה הדרגתית גדלה בעלויות ההסדרים. בעידן הזה התביעות הנכנסות גם משתנות מאוד, הודות להוריקנים, שריפות ואירועים בלתי צפויים אחרים. כאשר מאגר התביעות תלוי ועומד – ההנהלה מפעילה לחץ רב להגביר את קצב ההסדרים, אשר בתורו כבר הבנו מגדיל את העלויות. הלחץ על המכוונים/ מתאמים להגדיל את מספר התביעות שהם מטפלים בשבוע מתורגם להורדת הסטנדרטים, שהיא הדרך הקלה ביותר להקל על לחץ הזמן. בטווח הקצר זה מגביר את התפוקה ובטווח הארוך, חוסר שביעות רצון הלקוחות, החקירה הלקויה והתיעוד הלקוי גורמים לעלייה בעלויות ההסדרים. הלחץ הכספי שנוצר על ידי הפסדים גבוהים מגביר את הלחץ ברחבי הארגון להפחית עלויות ולהפחית בכ"א – מה שמגביר עוד יותר את לחץ הזמן ומוביל לאיכות ביצועים נמוכה עוד יותר.

הלחץ המופעל נגד נגד שחיקת האיכות חלש. ההנהלה מתמקדת בהיבטים המוחשיים, הבולטים, הניתנים למדידה של הביצועים: הסדרת תביעות, שליטה במאגר התביעות התלויות ועמידה בשליטה בהוצאות – בעיקר משכורות ותקורה. לעומת זאת, את האיכות קשה להעריך, כי זה רב מימדי. משוב הלקוחות על האיכות מתעכב, מפוזר ולעתים קרובות מעוות על ידי רצונות הלקוחות להשפיע על הסדריהם ועל ידי חשדות ההנהלה לגבי מניעי הלקוחות. לעתים קרובות משוב הלקוחות אינו זמין לחלוטין. דן דראק מכנה את ההיבטים הבלתי מוחשיים הללו של האיכות "התמיהות" ואומרים "בעסק הזה יש הרבה דרכים להיראות טוב בלי להיות טובים." האיכות יכולה לרדת במשך שנים לפני שיתקבל משוב משמעותי שיעיד על הבעיה. משוב מאיכות ירודה לא רק מתעכב, אלא מתבטא בתחומים (סימפטומים) אחרים כמו התדיינות מוגברת, שחיקת נתחי שוק ולחץ להסדרה ממשלתית. כאשר ניכרות כבר האיכות הנמוכה, עלויות ההסדרים, העלייה במיחזור, מוסר נמוך ומתח גבוה – מנסים קמפיינים תקופתיים להגברת האיכות, אך הם בדר"כ נכשלים כיוון שהם מגבירים את לחץ הזמן, גורמים ללחץ על המתאמים לתחלופה גבוהה וללחצים מפצים חזקים להסדיר את התביעות במהירות רבה יותר.

בטווח הארוך תרבות ארגון התביעות משתנה ככל שנשחקת האיכות. המתאמים שמפחיתים את האפשרות להתמודד עם משבר מצטבר, לומדים במהירות כי סטנדרטים נמוכים יותר לתיעוד, חקירה ושירות אף מתוגמלים מכיוון שהם מאפשרים למתאם ביצועים טובים במדידת כמות הייצור. מכיוון שתחלופת המתאמים גבוהה, המתאמים החדשים מתאגדים בחברה בסביבה אשר המעניקה עדיפות למהירות ולעולם לא חווים את הסטנדרטים הישנים והגבוהים יותר של האיכות. הם נכנסים לתרבות המתמקדת יותר ויותר בעיבוד תביעות במהירות. תחלופה גבוהה מפחיתה את רמת המיומנות הממוצעת של המתאמים, ומגבירה עוד יותר את לחץ הזמן והשחיקה האיכותית. גרוע מכך, תגובת המשרד לתחלופה גבוהה היא להפוך את תפקיד המתאם לרוטיני, כדי להפחית את עלויות ההדרכה ולמזער את רמת המיומנות ודרישות השכר של המתגייסים. בוב ברגין, מנהל בכיר בתביעות רכוש בהנובר, מציין:

בשלושים שנותיי בעסק, ראיתי ירידה מתמדת בשכר ובמעמד של מתאמי הביטוח. פעם זה היה מקצוע מכובד. כיום, מרבית המתאמים הם בוגרי מכללות צעירים ללא שאיפות לקריירה. מאפייני הניהול שלנו מחזקים את הפגיעה המתמשכת בסטטוס שלהם.

ההיבט החתרני של הדינמיקה הזו הוא השינוי (השיפט) ההדרגתי המתההוה בנטל השליטה בעומס העבודה, נטל שהופך ממאמץ ניהולי להרחבת היכולת לשחיקה איכותית. כפי שראינו, השחיקה בסטנדרטים האיכותיים הופכת למעגל קסם המחזק את עצמו; ברגע שמקלים על לחץ הזמן, כך מתחילים האותות בצורך להגדיל את הקיבולת. בטווח הקצר יש ירידה בתביעות שבהמתנה, הלחץ מההנהלה משתחרר והיא לא מאשרת גידול במספר האנשים, מכיוון שאין בעיה הנראית לעין. למעשה, תשומת הלב של ההנהלה עוברת לבעיות אחרות, למשל, מה שנראה כצוות משפטי לא מספיק מקצועי לטיפול בכמויות גדלות והולכות של התדיינות משפטית.

ההשלכות של הדינמיקה הזו במערכת כפי שחשף המודל:

משמעות ראשונה: לא ניתן להעריך את מידת ההתמודדות עם התביעות באמצעות השוואות לחברות אחרות. ווים דן דראק אמר כי אולי "ייתכן שיש לנו מחצית מיכולות ההתמודדות עם תביעות שאנו זקוקים להן בפועל מול העומס הנוכחי שלנו, מנקודת מבט של איכות שירות גבוהה ועלויות נמוכות.. וזה כאשר יש לנו עומס תיקים נמוך יותר לכל מתאם כמעט מכל המתחרים שלנו." בהיעדר מודל, למנהלים אין ברירה אלא להסתמך על תחרות בהערכת האיכות של החברות ע"י הלקוחות. אך כאשר כל המתחרים סובלים משחיקה איכותית דומה, אף אחד מהם אינו יכול לשמש מודל לחיקוי המדגים את המינוף הפוטנציאלי מכושר מוגבר לטיפול בתביעות. ענפים שלמים יכולים לפיכך לחוות רמת איכות ושחיקות נמוכות, כמו רבות מהתעשיות בארה"ב בשנות ה־60 וה־70.[8]

משמעות שנייה היא שהגדלת מספר המכוונים/ מתאמים לא תפתור את הבעיה, כי ביצועים באיכות נמוכה התמסדו בתרבות של החברה. רמות המיומנות של המתאם מידלדלות באופן קבוע על ידי תחלופה גבוהה. אנשים שאפתניים ומוכשרים נמנעים מקריירה בתחום התביעות ומבקשים קריירה בחיתום, כספים או שיווק. כלומר הגדלת מספר המכווני/ מתאמי תביעות לא מגדילה בהכרח את כושר ההסתגלות והתמודדות של החברה עם תביעות. הגדלת המשאבים תהיה יעילה רק בהתאמה לשינויים במודלים המנטאליים הרווחים בארגון.

מצד שני, ההשפעה הפוטנציאלית של גידול ההשקעה ביכולת החברה היא משמעותית. המודל, התואם את שיקול דעתו של צוות הפרויקט, מציע כי ניתן להפחית בעלויות ההסדרים הממוצעות ב־5 עד 20 אחוזים באמצעות הגברת איכות החקירה והמשא ומתן (Moissis 1989), מכיוון שההסדרים מהווים כשני שליש מכלל ההוצאות, וצמצום של עשרה אחוזים יכפיל את הרווח הנקי.

מעבדת למידת התביעות

צוות MIT, לאחר שעבד במשך כשנה עם מנהלי התביעות, הרגיש שהמודל יצר אצלם דינמיקה חשובה. המנהלים היו מעורבים באופן אינטימי בהמשגה וניתוח של המודל ונתנו בו אמון גבוה. הם הצליחו לבטא את השלכות המדיניות של המודל באופן משכנע ובבהירות. הבעיה שעמדה כעת בפני הצוות הייתה כיצד לפתח הבנה משותפת ברחבי הארגון. המנהלים שעברו את תהליך הלמידה האינטנסיבי לא יכלו לצפות ממי שלא היה שותף ללמידה להסכים עם ההשלכות. בהנובר, ובכל חברה, האחריות על קבלת ההחלטות מופצת ברחבי הארגון. ישנם מאות אנשים המיישמים מדיניות חדשה והם עשויים לסכל בקלות יוזמות חדשות. כדי שמדיניות חדשה משמעותית תצא לפועל, כל אדם צריך לעבור את תהליך הלמידה האישי שלו. אין תחליף.

הצוות החליט לפתח סדנה למנהלי תביעות כדי לעורר חשיבה מחודשת על מדיניות ונהלים קבועים. הסדנה דחסה לכמה ימים את תהליך המיפוי, האתגר והשיפור של המודלים המנטליים שעבר הצוות עצמו בשנה הקודמת. במעבדת למידת התביעות (CLL) נוצרה סדנה בת שלושה ימים בה משתתפות קבוצות של עשרה עד חמישה עשר מנהלים. לא היה מעשי שכל קבוצת מנהלים תבנה את המודל שלה מאפס בסדנה. לכן, התבססו בהן על המודל שפותח בשלב הראשון.

המשחק בתוכנה נלמד בקלות והוא דימה מרכז לעיבוד תביעות יחד עם החלטות, נתונים, לחצים ואילוצים האופייניים לארגון האמיתי. המעבדה פעלה כשנתיים. כמעט כל מנהלי התביעות, ומספר מפתיע של מנהלים מתחומים פונקציונליים אחרים, השתתפו. בוב ברגין וגרי פרוסקו, שניים מהמנהלים שמעבירים את הסדנה, דיווחו כי תוצאות מעבדת הלמידה היו חיוביות: 1. התקצרה עקומת הלמידה עבור מנהלים חדשים 2. שיפור מיומנויות תקשורת 3. יצירת אווירה ללמידה ארגונית 4. הבהרת ובדיקת הנחות יסוד 5. הפיכת מודלים מנטאליים למפורשים 6. שילוב איכותני עם מדדי ביצוע כמותיים 7. מתן חוויה משותפת לקבלת החלטות וניתוח בעיות.

כאשר מנהלי תביעות משלבים את גישת החשיבה המערכתית בקבלת ההחלטות שלהם, הם מאיצים את השינויים שצריכים להתרחש בארגון. מנהלים רבים מדווחים כי ה־CLL הוא חווית האימון המשמעותית ביותר שלהם. חשוב עוד יותר הוא שהסדנה פיתחה את הבסיס למודלים מנטליים חדשים ומשותפים. מנהלים פיתחו שפה לדיון באינטראקציות בין ניהול עומסי עבודה, איכות ועלויות. החלו ניסויים שונים עם מדיניות ואסטרטגיות חדשות. למרות שמוקדם לשפוט את ההשפעות ארוכות הטווח על סוגיות הליבה, נראה שהתרחש שינוי בהנחה הבסיסית כי הבעיות הן חיצוניות. אחד המשתתפים האחרונים דווח שאחרי מעבדת הלמידה, הבין טוב יותר מהם הנושאים החשובים ומהן הבעיות. לפני המעבדה חשב שאיכות נמוכה היא הגורם החשוב היחיד. אחרי המעבדה היה ברור לו שפריון הוא גם נושא מרכזי. הבנה זו השפיעה על ארגון מחדש של יחידות כדי לשפר את יכולתן להסדיר תביעות. לאחר שראה עליות דרמטיות בפריון (בארגון האמיתי), הפעיל לחץ לשיפור האיכות – וראה את ההבדל.

שיעורים: אלמנטים של תכנון מעבדות למידה יעילה

חוויות בהנובר ובמקומות אחרים מצביעות על שלושה שיעורים לתכנון מעבדות למידה יעילות: (1) התמקדו בהמשגה (קונספטואליזציה); (2) ייצרו הזדמנויות לרפלקציה; (3) היזהרו מהמחשב.

המשָׂגָה: הקדישו את היום וחצי הראשונים בסדנא במעבדת למידת התביעות להמשגה. המשתתפים דנים בשאלות בסיסיות כמו איך הם תופסים פריון ומה הם הפרמטרים לפריון הרצוי? מהי להבנתם חקירה איכותית ומה משפיע על איכות החקירה? וכו'. שיח ההמשגה עוזר לזהות תלויות הדדיות בסיסיות ומאפשר בהדרגה לבנות מפה סיבתית של תהליכי המשוב העיקריים הכלולים במודל.[9] המיפוי משיג מספר יעדים. ראשית, המשתתפים דנים בנושאים המדאיגים אותם ומייצרים בעצמם ידע במקום לקבל את חוכמת הממונים. שנית, כלי מיפוי קוגניטיבי מוצגים כשפה לחשיבה על מערכות. המשתתפים לומדים לתאר ולהסביר לולאות סיבתיות בתהליך מיפוי המודלים המנטליים עליהם הם דנים. מחקר המשך מראה כי כמה מנהלים ממשיכים להשתמש בכלי המיפוי הללו לאחר שחזרו לארגונים שלהם. דיאגרמות סיבתיות הפכו לנפוצות בתוך הנובר. בנוסף, תהליך המיפוי מביא לידי ביטוי רבים מיחסי המפתח במודל הסימולציה. כשמציגים את מודל המחשב זה כבר לא קופסה שחורה – המשתתפים כבר דנו בחשיבות היחסים במודל.

רפלקציה: בבדיקות מוקדמות של סימולציית ניהול התביעות מצאנו כי שחקני המנהל היו מעורבים באופן יסודי תוך חמש עשרה דקות. הם התווכחו זה עם זה על ההחלטה הבאה, הם התרברבו על הדרכים להוזלות עלויות; הם עסקו בהישגים. כשנשאלו מה למדו בסוף המפגש, איש לא יכול היה לבטא תובנה משמעותית חדשה בנוגע לניהול התביעות. הם שיחקו כדי לנצח, לנצח את המכונה, בלי לעצור להבין או לנסח ולבדוק תיאוריות לגבי הגורמים לבעיה. גרוע מכך, הם לא הראו דאגה רבה להחלת המשחק על הארגון האמיתי.

מנהלים אלה נפלו קורבן לתסמונת "משחק הווידיאו". כדי לאפשר למנהלים להתנסות בתופעות הלוואי ארוכות הטווח של החלטותיהם העכשוויות, צריך לאפשר להם סימולציות הדוחסות את המרחב והזמן. סימולציות טובות מאפשרות גם ניסויים מהירים עם אסטרטגיות שונות. המנהלים מנתסים ביצירת אסטרטגיה. מנהלים נוטים לנטוש את המשחק כשהוא לא מביא את התוצאות ולעבור למשחק אחר; הם נוטים לאלתר כשמשהו לא עובד, הם נוטים לשנות מספר גורמים בו זמנית. כל זאת במקום לייצר סדרה של ניסויים מבוקרים, במקום לשחק במשחק לאורך כל הדרך כדי לראות את ההשלכות ארוכות הטווח של אסטרטגיה.[10] למידה אקראית של ניסוי וטעיה מייצרת מעט מאד תובנות, בין אם הביצועים טובים או רעים.

התמודדות כמשחק בסימולציות מאפשר לחשוף את התפיסות השגויות של המשוב והסיבתיות במערכת ואת השגיאות הקוגניטיביות בקבלת החלטות דינמיות. מחקרים על היסק סיבתי מראים שאנשים הם נסיינים גרועים ולעתים קרובות הם נוטים ללמוד מהניסיון.

כדי לפצות על הנטייה של מנהלים לחבל בלמידה של עצמם, עושים שימוש בתרחישי למידה פשוטים כדי להציג את משחק הסימולציה. תרחישי הלמידה משמשים לפיתוח וניתוח אסטרטגי שיטתיים. השחקנים, העובדים בצוותים של שניים או שלושה כדי לעודד ניסוח נימוקיהם, דנים בתרחיש המציג בעיה כמו גידול בלתי צפוי בהיקף התביעות הנכנסות. למרות שיש כמה אפשרויות במה להתמקד, הם מונחים להתמקד תחילה רק בזרימת העבודה ולאזן מחדש את מאגר התביעות שבהמתנה. כל שיטה לבקרת זרימת העבודה (העסקת מתאמים נוספים, הגדלת זמן העבודה או ירידה באיכות החקירות) נוסתה בנפרד, כדי לבודד את תהליכי המשוב ותופעות הלוואי השונות הקשורות לכל אחד מהם. לפני המשחק, על המנהלים לציין מהי האסטרטגיה שלהם ומה הם מצפים שיקרה למשתנים המכריעים. לאחר המשחק, עליהם להשוות את התוצאות בפועל לציפיותיהם ולהסביר את כל הפערים באמצעות מפת היחסים ההדדיים הסיבתיים. לאחר מכן הם מציגים את הניתוח שלהם בפני הקבוצה לדיון. תהליך הרפלקציה על אי ההתאמות בין הציפיות ובין החוץ יוצר גישה שהמנהלים מאמצים ומביאים לאחר מכן לניסויים הבאים באסטרטגיות חדשות.

המחשב: המשתתפים במעבדת למידת התביעות אינם רואים את המחשב ביום וחצי הראשונים. עבור אנשים רבים המחשב הוא כלי ניבוי, מקור מידע או אמצעי שליטה. זה לא נתפס לעתים קרובות ככלי ללמידה. במעבדת למידה מצליחה, על המנהלים לתפוס כי התהליך עוסק בדרכי החשיבה שלהם, באסטרטגיות שלהם, בבעיות שלהם – ולא המחשב הוא העניין. כשהמחשב מוכנס לסימולציה הבעיות של ארגון התביעות כבר במוקד תשומת הלב.

מעבדות למידה כמו ה־CLL מייצגות את מה שדונלד שון מכנה "עולם וירטואלי", "ייצוג מובנה של העולם האמיתי." במחקרו על למידה מתמשכת בקרב אנשי מקצוע, הוא מראה כיצד עולמות וירטואליים ממלאים תפקיד קריטי בלמידה. אילוצי הניסוי מצטמצמים. קצב הפעולה יכול להיות מגוון. פעולות בלתי הפיכות בעולם האמיתי הופכות להיות הפיכות. ניתן לבטל שינויים בסביבה. ניתן לפשט את המורכבות. אך, שון מזהיר כי "לאמינות הייצוגית של העולם הווירטואלי יש את גבולותיו" וכי הלמידה לכן צריכה לכלול ניסויים ורפלקציה גם בעולם הווירטואלי וגם בעולם האמיתי.

כאן טמון האתגר הגדול הבא לדינמיקת המערכת בתחום הלימוד הארגוני. עלינו ללמוד כיצד לתכנן ולנהל את התהליך לפיו מנהלים עוברים ללא הרף בין העולם הווירטואלי של מעבדת הלמידה לעולם האמיתי של תרגול הניהול.

בעולם הווירטואלי, ניתן לבצע ניסויים שקשה או בלתי אפשרי בעולם האמיתי. אבל אין למידה ארגונית אם הניסויים מוגבלים רק לעולם הווירטואלי.

העולם הווירטואלי אמור להוביל להשערות שמנוסות, מאוששות או מופרכות, בעולם האמיתי. לעומת זאת, פעולות שבוצעו בעולם האמיתי יעוררו ללא הרף שאלות חדשות ויציגו חידות חדשות שניתן להאיר בעולם הווירטואלי.

המחקר הנוכחי נוגע להעברת שיעורי הניסויים המוקדמים במעבדות למידה, כמו למשל בהאנובר ביטוח, למסגרות ארגוניות חדשות. נראה כי לדינמיקת המשוב הבסיסית יש מרכיב משמעותי. מקרה המבחן שתואר הדגים תהליכי משוב המתעוררים בכל מערכת אספקת שירות. כלי התהליך והמודלים המתוארים כאן משמשים כעת בהצלחה ארגונים בענפים שונים, כולל נפט, פטרוכימיה, פיננסים, שירותי בריאות, ייצור כבד, מוצרי צריכה, מחשבים והיי־טק. ספריית המיקרו עולמות, המגלמת תיאוריות כלליות שונות של דינמיקה עסקית הולכת וגדלה. ניסויים עם מעבדות למידה בחברות, באוניברסיטאות ובמסגרות אחרות מובילים לשיפור שיטות ללימוד הצוות.

מנהלים ותאורטיקנים בארגון מצביעים לעיתים קרובות על קבוצות בעלות ביצועים גבוהים בספורט או באומנויות המשמשים מודלים לחיקוי של גמישות, למידה עקבית ואיכות. אולם לרוב החברות, בניגוד לקבוצת כדורסל או תזמורת סימפונית, אין תחומי עיסוק בהם ניתן לפתח את כישורי המנהלים ולשפר את יכולות הקבוצה. ארגונים בעשורים הבאים יתערערו על ידי בעיות של מורכבות הולכת וגדלה, היקפן וטווח הזמן שלהן. המודלים המנטליים וכישורי הלמידה של המנהלים אינם מתאימים לניהול יעיל של בעיות אלה. גורמים מבלבלים מרובים ועיכובים ארוכים באיסוף משוב מקשים על הלמידה. ההזדמנויות לרפלקציה, להתנסות, לאתגר ולשנות את המודלים המנטליים של הצוות עשויות להיות חשובות עוד יותר ללמידה בארגונים מאשר בספורט או באמנויות. מעבדות למידה הופכות לכלי חשוב של ארגוני למידה מצליחים ליצירת שדות תרגול משמעותיים ללימוד הצוות. מעבדות אלו משתמשות יותר ויותר בסימולציות, כדי ליצור מחדש את מכלול האתגרים הבין־אישיים והמהותיים העומדים בפני צוותים המנסים ללמוד על נושאים מורכבים ודינמיים. באמצעות דחיסת מרחב וזמן, ההדמיה מאפשרת כלי להאצת והעמקת תהליך הלמידה. אך סימולציה תסייע ללמידה ולשינוי ארגוני רק אם היא תוטמע במעבדות למידה בהם מנהלים לומדים ומתנסים בבדיקת השערות ושיתופי פעולה.

הערת המתרגמת:

מקרה המבחן שהובא במאמר נוגע אמנם לתהליך אספקה שירותי, אך ניתן ללמוד ממנו גם ביחס לשדות אחרים של אסטרטגיה ומדיניות. הרעיון המרכזי במאמר זה הוא שעלינו להבין את הדינמיקות השליליות, המתהוות כתוצאה מדפוסים ארגוניים שהשתרשו היטב, מה שהמחברים מכנים – מודלים מנטליים. הבנה שלהם הינה תחילתה של ההשתנות.

הכותבים מציעים לנו לפתח ולהקים מעבדות למידה על מנת לזהות באופן שיטתי דפוסים אלו מצד אחד, כמו גם לייצר ניסויים וירטואליים על דפוסים חדשים מתהווים. החקירה במעבדת הלמידה אינה מיועדת רק לבחינה של כמות ואיכות של תוצר; מעבדת למידה צריכה להיבנות עם המאפיינים המתאימים לתוצר הארגוני הנדרש, תוך שהיא מסמלצת את התהליכים הארגוניים המרכזיים הקיימים והמתהווים ולאחר מכן יש לנסותם במציאות.

רשימת המקורות:

• סנג'י, פיטר (1995). הארגון הלומד. מטר.

הערות שוליים:

[1] מודלים מנטליים. אלו הם לדברי סנג'י "הנחות, הכללות, או אפילו תמונות או דימויים מוטמעים היטב, המשפיעים על הצורה שבה אנו מבינים את העולם וכיצד אנו פועלים" (סנג'י, הארגון הלומד, ע"מ 16). הוא מדגיש את חשיבותה של למידה שיטתית וממוסדת לשינוי המודלים המנטליים המשותפים של הארגון ומציין שזו צריכה להתמקד בחשיפתם של המודלים הסמויים (וההנחות הסמויות) ובהעמדתם לביקורת קפדנית.

[2] סנג'י מגדיר 5 עקרונות של הארגון הלומד כאשר החמישי – חשיבה מערכתית" הוא החשוב ביותר ומודלים מנטאליים הוא אחד מהם:

1. מיומנות אישית – "התחום של הבהרת החזון האישי שלנו והעמקתו ללא הרף, של מיקוד האנרגיות שלנו, של פיתוח סבלנות ושל ראיית המציאות באובייקטיביות" (סנג'י, 1995 עמ' 15).
2. מודלים מנטליים – "הנחות, הכללות, או אפילו תמונות או דימויים מוטמעים היטב, המשפיעים על הצורה שבה אנו מבינים את העולם וכיצד אנו פועלים" (סנג'י, 1995 עמ' 16).
3. יצירת חזון משותף המטפחת מחויבות לטווח ארוך (סנג'י, 1995 עמ' 17).
4. למידה של הקבוצה – היכולת של חברי הקבוצה להניח הצידה את ההנחות שלהם ולפתוח בחשיבה משותפת וביקורתית בתהליך של דיאלוג (סנג'י, 1995 עמ' 18).
5. חשיבה מערכתית – ".. מסגרת מושגית, מצבור של ידע וכלים שפותח במשך חמישים השנים האחרונות במטרה להבהיר את הדפוסים השלמים ולסייע לנו לדעת כיצד לשנות אותם בתכליתיות" (סנג'י, 1995 עמ' 15).

[3] הכוונה לעיכוב בין הפעולה לבין תוצאתה. נקרא בתורת המערכות הדינמיות אפקט השיהוי.

[4] אנו מכנים זאת בגישת העיצוב עיצוב מחדש של גבולות המערכת.

[5] חיתום הוא אחד התפקידים החשובים ביותר בעולם הפיננסי שבו אדם או מוסד מתחייבים לסיכון הכרוך במיזם, השקעה או הלוואה במקום פרמיה. חתמים נמצאים בבנקאות, בביטוח ובמניות.

[6] אדם החוקר תביעות ביטוח מטעם מבטח כדי לקבוע את מידת אחריותו של המבטח.

[7] בגישת המערכות בעיות מסוג זה המשקפות מעגל קסמים או מלכוד מכונות בעיות סוררות, wiqed problems.

[8] כלומר שוק שלם סובל מאותה בעיה, מה מסייע לתפוס את הבעיה כדטרמיניסטית.

[9] מפה המסבירה את הדינמיקה המערכתית. איך באמת המערכת עובדת.. מהם הדפוסים המחוללים אותה.

[10] ניתן לחשוב על כך כעל למידה אפיזודית לעומת למידה שיטתית.