"הבלחות" - סקירת ספרו של ספי בקל

^{הבלחות (הוצאת מטר, 2020) מאת ספי בקל,}

^{מכיל 384 עמודים.}

בספרו "הבלחות", הפיזיקאי והיזם ספי בּקל מציג צורת חשיבה חדשה ומפתיעה על ההתנהגות האנושית-ארגונית הרצויה ליצירת תנאים לפריצות דרך חדשניות. באמצעות העיקרון הפיסיקאלי "מעבר פאזה" מסביר בקל למה צוותים, חברות וקבוצות בעלות משימה משותפת נוטים "להרוג" רעיונות גדולים כשהם עוד במצבן ה"עוברי" ומפסיקים לאמץ ככלל רעיונות חדשים ופרועים, שעשויים היו להתגלות כמוצלחים אם היה ניתן להם צ'אנס. תופעה זו קורית גם לצוותים הטובים ביותר.

העיקרון הפיסיקאלי "מעבר פאזה" הינו שם כולל לתופעות פיזיקליות רבות בהן חומר עובר ממצב צבירה אחד לאחר כתוצאה משינוי של פרמטר פיזיקלי, כמו למשל מים שהופכים לקרח או מים שהופכים לגז. עיקרון זה משמש חוקרים רבים בשנים האחרונות כדי להבין תופעות שונות כגון התקבצות ציפורים בלהקות, שחייתם של דגים, פעולתו של המוח, דפוסי הצבעה של בוחרים, התנהגות של פושעים, התפשטות של רעיונות, התפרצות מחלות וקריסת מערכות סביבתיות.

באמצעות מגוון רחב ורב-תחומי של דוגמאות, כולל מצביאות, ממחיש בקל כיצד דרך החשיבה החדשה שהוא מציג יכולה לעזור לנו בהבנת התנהגותן של חברות ומדינות. בקל מזקק את התובנות האלה לכדי עצות מעשיות למנהלים, מצביאים או יזמים, לבניית מערכים וניהול צוותים וארגונים על מנת ליצור "ניצוצות" שיתלקחו להבלחות, ויגדלו להיות הרעיונות החדשניים שמשנים את העולם.

פרופ' אריק מסקין, חתן פרס נובל לכלכלה, טוען בביקורת על הספר כי "חברות במצב 'גבישי' עשויות להתנהל ביעילות אך ללא כל חדשנות; חברות במצב 'נוזלי' מפיקות שטף של רעיונות אך ללא משמעת" ובבעיה זו בדיוק ספרו של בקל דן.^[1]

כך ניצחו הבלחות במלחמה

בקיץ 1940 חיל הים האמריקאי כבר החזיק במשך 18 שנים במפתח לניצחון על גרמניה הנאצית, אך הוא לא ידע זאת. וניבר בוש, דיקן בית הספר להנדסה ב-MIT לשעבר, שכנע את רוזוולט להקים מערכת חדשה לטיפוח פריצות דרך חדשניות. ב-1922, בבסיס אוויר של חיל הים האמריקאי, העמידו שני חובבי רדיו את משדר הרדיו הראשון בגלים קצרים, שעל בסיסו יצרו רדיו בתדר גבוה כדי ליצור תקשורת טובה יותר בין אוניות בים. בניסוי שערכו, הם גילו את עקרון "התאבכות גלי הרדיו", שעל פיו מעבר של אניה בין שתי אלומות גל מכפילה את עצמת הצליל במקלט. כך, ללא כוונה, נמצא אמצעי לגילוי מוקדם של האויב, מה שידוע כמכ"ם הראשון בהיסטוריה, המתאים גם בתנאים של ערפל, עלטה או מיסוך.

על אף שהטכנולוגיה הזו שינתה את פניו של שדה הקרב, באופן מפתיע חיל הים האמריקאי התעלם ממנה ושני המדענים חובבי הרדיו בחיל הים האמריקאי זנחו את הרעיון זמנית. 8 שנים חלפו, ובראשית 1930 הם גילו מחדש את הרעיון הזה, בעזרת מדען נוסף, כשערכו ניסוי בהכוונת נחיתה של מטוסים. כמו האונייה בניסוי הקודם, שעברה בין שתי אלומות האור, גם בניסוי הזה בכל פעם שהמטוס עבר מעל המקלט הוא השמיע אותות גוברים. כלומר, התגלה שהמקלט יכול למצוא, בנוסף על ספינות, גם מטוסים בגובה 8,000 רגל ובמרחק רב. תוצאות ניסוי זה נשארו אף הן להעלות אבק על המדף וההצעה שהגישו להקים מערכת התרעה מוקדמת לכלי טיס של האויב נדחתה, ואף הגדיל לעשות אחד הקודקודים במשרד ההגנה האמריקאי שקבע שזהו "חלום פרוע בלי שום סיכוי מעשי להצלחה אמיתית".^[2] חלפו עוד 5 שנים עד שהממסד הצבאי האמריקאי התעשת, הבין את הפוטנציאל בגילוי הזה, והקצה לפרויקט אדם אחד במשרה מלאה. אין דרך לנבא כיצד שנתיים של ניסיון מבצעי של המכ"ם לפני 1941 היו עשויות לשנות את התפתחות מלחמת העולם השנייה באוקיינוס השקט בפרט, ואת ההיסטוריה בכללה.

הבלחה^[3] קלאסית זו, מערכת התרעה מבוססת מכ"ם, הוצבה בהוואי לפני מתקפת הפתע בפרל הארבור, והייתה בשלב ניסויי.

עלילת הסיפור שלנו מתפצלת למוקד נוסף בהתפתחות המכ"ם. גיבור הסיפור, וניבר בוש, רב החובל, בוגר לימודי הנדסה, שהתנדב לשירות בתחנה למחקר תת-ימי בקונטיקט, באמצע שנות ה-30 החזיק בעמדה בכירה כפרופסור להנדסה ב- MIT, המציא את אחד המחשבים האנלוגיים הראשונים והצטרף להשקת החברה שהפכה עם הזמן לענקית האלקטרוניקה "רייתאון". במקביל שמר את מיצובו כיועץ לחיל הים. המצאתו משנותיו במילואים בתחנת המחקר - מתקן מגנטי לגילוי צוללות – תחזור להעסיק אותו בעיצומה של מלחמת העולם השנייה.

 טרום מלחמת העולם השנייה, תקציבי המחקר האמריקאי קוצצו דרמטית כיוון שהצבא חשב שהכוח היחיד מול הפשיזם העולה באירופה הוא חיל הרגלים עם הרובה והכידון והגנרלים כינו את המדענים "פרופסורים ארורים". בוש, וחבריו הבכירים בקהילה המדעית, זיהו זה מכבר את נטייתם של גנרלים להיכנס למלחמה עם כלי נשק וטקטיקות מיושנות של המלחמה הקודמת ושכך יקרה מול האיום המתפתח באירופה. הצבא המשיך לנפק זיכיונות בקצב הולך וגובר של עוד מאותו הדבר. יכולת טובה בהנפקת זיכיונות שונה במהותה מיכולת בהפקת הבלחות והתרבות הצבאית נוטה להפיק זיכיונות.

צעקה בודדת על תרבות זו משולה למולקולה אחת שאינה יכולה להפוך מים לקרח. כדי לשנות את התרבות הצבאית יש צורך במבנה חדש אליבא דבוש. הוא אימץ את העקרון של החיים על סף "מעבר פאזה", כלומר, יצר את התנאים שיאפשרו לשני מצבי הצבירה להתקיים בו-זמנית. ב-1940 הוא הקים "צבא סודי", גוף חדש למדע וטכנולוגיה במסגרת הממשל הפדרלי, המשרד למחקר ופיתוח מדעי (OSRD), תחת פיקודו.^[4] מעין לשכה ממשלתית לענייני הבלחות, חממה להנבטה וטיפוח של רעיונות מבטיחים ושבריריים מרחבי ארה"ב. ההתנגדות של הממסד הביטחוני לתכסיס שלא עובד ואושר בצינורות המקובלים לא איחרה לבוא, אך ההבנה הנחושה של בוש על הצורך ליצור צמיחה והתחדשות באמצעות שיווי משקל דינאמי בישרה על הטרנספורמציה העומדת להתרחש; שיווי משקל דינאמי בין גוף צבאי מהודק, שזה מקור הצלחתו, לבין גוף רופף במכוון כדי לעודד ולאפשר יצירתיות.

בוש סגר 126 חוזי מחקר קבלניים עם 19 מעבדות תעשייתיות ו-32 מוסדות אקדמיים. על אחד מהקבלנים, אלפרד לי לומיס, שהיה מחלוצי המחקר באלקטרואנצפלוגרפיה (EEG), הוטל לפתח טכנולוגיה חדשה – מכ"ם מבוסס גלי מיקרו. בעזרת עשרות מהנדסים ופיסיקאים מובילים החל הפיתוח בסוף 1940.

במקביל התפתחה בבריטניה מערכת הגנה ארצית מבוססת מכ"ם, שגרמה לתבוסה הגדולה הראשונה של היטלר בניסיון לפלוש לבריטניה. מיד לאחר מכן שיגר צ'רצ'יל משלחת מדעית ללומיס וציוותו. חודשים ספורים לאחר מכן, כשהיטלר ניסה בשנית להכניע את בריטניה באמצעות מצור ולגרום לאבדות בים לבעלות הברית, בעזרת צוללות, המכ"ם ההוא לא הצליח לספק את הפתרון. צי הצוללות הגרמני הצליח לפתוח במלחמה על ארה"ב בחופה המזרחי בינואר 1942, חודש בלבד לאחר שהיפנים הצליחו לתקוף בפרל הארבור.

עד אביב 1943 ספגו בעלות הברית פגיעה בהיקף בל יתואר באמצעות מספר צוללות גרמניות. במרץ 1942, 30 חודשים לאחר התחלת הפיתוח, הציב לומיס מכ"מי מיקרו רבי עוצמה בזירה האטלנטית על גבי מפציצי בי-24, שהיו בעלי יכולת לגלות את קצות הפריסקופים של הצוללות ביום ובלילה ומבעד לעננים וערפל. למכ"מים התווספה יכולת ניווט מבוססת פעימות רדיו. להקת הזאבים הבאה של הצוללות הגרמניות ששוגרה ב-11 מאי 1942 לאוקיינוס האטלנטי כבר לא הצליחה להוציא את הראש מהמים וחזרה לגרמניה ללא אבדות לבעלות הברית. בסיוע המכ"מ הצליחו בעלות הברית להטביע במהלך מאי 41 צוללות גרמניות, יותר מאשר בכל אחת משלוש השנים הראשונות למלחמה, והצוללות הגרמניות נאלצו לסגת מהאוקיינוס האטלנטי. בתוך 90 יום פחתו נזקי המטען של בעלות הברית ב-95%. יכולתה של המערכת שבנה בוש לטפח הבלחות במהירות וביעילות יוצאות דופן הניעה עשרות פיתוחים, וביניהם פיתוח הפניצילין ועירוי הפלזמה שהצילו אלפי בני אדם במלחמה ובכלל, ואת הפיתוח של טכנולוגית האטום האמריקאית. וניבר בוש חילץ ארגון גדול, ממסד הביטחון האמריקאי, שהיה משועבד לזיכיונות רבי עוצמה, ממשבר שמהותו חוסר היכולת לחדש, חוסר היכולת להיות רלוונטי.

גם לאחר המלחמה היה זה בוש שגרם לאמריקאים לייצר מדיניות לאומית בתחום המדע, באמצעות דו"ח נוקב שכתב בשם "מדע: החזית האינסופית", דו"ח שהפך לטקסט מכונן ולמחולל מרכזי של מאות תגליות שנולדו בארה"ב. אפילו מנוע החיפוש המקורי של גוגל בא לעולם דרך המערכת של בוש. למעשה, בוש שינה את המחקר הלאומי בכך שהבין שרעיונות מרעישים ופריצות דרך נכשלים במקרים רבים לפני שהם מספיקים להצליח.

חוקי בוש-וייל^[5] והעקרון הפיסיקלי "מעבר פאזה"

"... אלה שמצליחים באמת – מהנדסי ההזדמנות – ממלאים תפקיד צנוע... במקום להניף את דגלה של הבלחה בודדת כזו או אחרת, הם יוצרים מבנה מיוחד במינו שמטפח הבלחות רבות. הם אינם מתנהגים כממציאים בעלי חזון, אלא כגננים זהירים ועדינים. הם דואגים שגם ההבלחות וגם הזיכיונות יזכו לטיפול מסור, שאף אחד מהצדדים לא ישתלט על השני, ושכל אחד יזין ויטפח את משנהו".^[6]

חוקי בוש-וייל הם העקרונות על בסיסם מקימים "הגננים" את המבנים הללו, מבנים שנועדו ל"חיים על הסף". המפתח הראשון הוא קיומן של שתי הפאזות, שני מצבי הצבירה. להפריד בין האמנים המפתחים רעיונות ראשוניים עתירי סיכון לבין החיילים, האחראים על הרובד בארגון העוסק בצמיחה יציבה על בסיס הצלחות עבר. הפרדה זו קריטית שכן בהיעדר מובלעות מוגנות המספקות מחסה לרעיונות ראשוניים דינם להימחק או להיקבר, שכן "החיילים" נטפלים לחולשות שלהם בעודם שבריריים ועשויים לקטוע רעיון מוצלח באיבו. מטרתה של ההפרדה, אם כן, היא ליצור חממת הבלחות לפרויקטים עובריים הזקוקים לדגירה על מנת לשגשג. יש לספק לכל מצב צבירה את הכלים המתאימים לו, אחרת זה יהיה בבחינת שינוי ארגוני ותו לא. שיטות לקידום יעילות למשל, מסוג ניהול האיכות, עשויות לתרום לפרויקטים של זיכיונות, אך הן יחנקו את האמנים.

המפתח השני הוא החיבור בין הפאזות על מנת ליצור שיווי משקל דינאמי, המאזן ביניהן. האיזון מאפשר לכל אחת מהן להתקיים ובו בזמן לייצר השפעה הדדית. שני המצבים צריכים להישאר מחוברים בעודם מופרדים. נדגים זאת בתרשים הבא: מה מאפשר טמפרטורת 0 או "חיים על הסף"? את קיומן של שתי הפאזות והמעבריות ביניהן.^[7]

התפקיד הניהולי הקריטי הוא ניהול מעברי הפאזה, ובפועל לרוב אין אנו מקדישים לכך מחשבה ניהולית, והדבר פשוט קורה במציאות ללא בקרה או שליטה. מעבר פאזה דורש ממשק ניהולי פרו-אקטיבי בין הזיכיונות להבלחות, כך שהרעיונות יגיעו לניסוי שטח מחד, והמשוב על הניסויים יהיה מובן ומלמד מאידך. המטרה של שני הצדדים היא לייצר מוצרים שעובדים, שהרי בתחום הצבאי חשיבה מעשית היא עניין של חיים ומוות. הציווי הניהולי עפ"י בקל אינו לצלול למעמקיו של אחד מהתחומים, כי אם להתרכז בזרימת התנועה ביניהם. כשהאיזון מופר הם מתערבבים.

הצגה ויזואלית של חוקי בוש-וייל מציע בקל בתרשים הבא^[8]:

הפוטנציאל להזניק ארגונים שתקועים בסטגנציה למשבצת הימנית העליונה מחייבת תנועה ותחלופה רציפות ודו-סטריות של פרויקטים ורעיונות. משבצת הכאוס היא זו המגלמת ניסיון להכניס חדשנות בכל מקום. משבצת הסטגנציה מגלמת את קיומם של מבני ודפוסי זכיינות עוצמתיים והיעדר מבני חדשנות.

משבצת המלכודת (המכונה בספר מלכודת משה) מגלמת את הארגונים שמקימים מבנים וגופים מעבדתיים לחדשנות ברוב טקסיות, שבסופו של יום לא מייצרים כלים מתאימים ומובחנים לשתי הפאזות וגם לא מנהלים את אתגר הזרימה ביניהן. זוהי המלכודת הנפוצה ביותר בארגונים המנסים להיכנס למסלול החדשנות. המלכודת היא ההתאהבות של "גלית" בהבלחה לאורך שנים ואז מגיע מתחרה צעיר ורעב, "דויד", ומחסל את הענק המנומנם.^[9] כיצד דבר כזה קורה? בהבלחה הזוהרת, שנוצרה בתנאים הנכונים לפי החוק הראשון של בוש-וייל (הפרדת פאזות ויצירת חממה מתאימה להבלחות) – נושאי הדגל של הרעיון המשיכו לכהן בתור השופט וחבר המושבעים שלה, ראו עצמם כ"משה רבנו" שמטהו מקדש את ההבלחה הנפרדת, ולא יצרו תחלופה ותנועה בין המציאות והזיכיונות להבלחה עצמה, משמע לא ראו עצמם כגננים המטפלים באיזון ובממשק.^[10]

היפוכה של "מלכודת משה" היא כאשר ההבלחות מטופחות היטב, אך מתקבלות בהתעלמות או בהתנגדות אקטיבית. ההבלחות למכביר נותרות תקועות; בעוד "מלכודת משה" היא שימוש יתר בכוח, "מלכודת פארק"^[11] מגלמת שימוש חסר בכוח.

הבלחות לעולם יהיו שבריריות, שכן לא קיים קו ישיר המחבר בין הרעיון ל"תרופה" ורוב פריצות הדרך עוברות לפחות 3 "מיתות"^[12] ודרכיהן פתלתלות. הבלחות הן שבריריות כי הן מתקבלות בגיחוך, כי ניסויים נכשלים, וכי תקציבים מקוצצים ואנשים טובים מפוטרים. הבלחות הן שבריריות כי חלק גדול מהכישלונות הנם "כישלונות כוזבים", הנובעים מפגם בניסוי ולא מההבלחה עצמה, ואנו פעמים רבות לא משקיעים את תשומת הלב בחקר הכישלון. שבריריותן המפתיעה של ההבלחות מחייבות הגנה עליהן, ולכן צריך לייצר איזון בין הבלחות לזיכיונות באופן ששני הצדדים יחזקו זה את זה.

שני סוגי הבלחות והתאמת הפיתוח והניהול למאפייניהן

סוג ראשן של הבלחה הוא הבלחה שמציעה דרך חדשה או יישום חדש של מוצר קיים, ללא שימוש בטכנולוגיה חדשה. לדוגמה, פייסבוק לא המציאה את הרשתות החברתיות וכל המשקיעים נמנעו ממנה כי חשבו שאי אפשר לעשות כסף מרשתות חברתיות. שינוי אסטרטגי פעוט (הפיכתה לכלי חברתי פתוח לכל, באמצעות כלי פשוט, יעיל ונוח, שהוא גם פרסומי ושיווקי, שכמעט כולם משתמשים בו) יצר שינוי דרמטי על התפיסה של פייסבוק וכן הצלחתה.

הבלחות מסוג שני הן אלו שמכניסות לזירה טכנולוגיה חדשה ונוצצת, שמחליפה במהירות הבזק (לעומת הראשונות המתפתחות בהדרגתיות) את הקיימת. קשה לזהות את ההבלחות מסוג זה כי קווי המתאר שלהן חבויים מאחורי מורכבות ההתנהגויות של השווקים, והררים של רעשים מבליעים גרגרי מידע מועיל. לעיתים אירועי טבע נדירים עושים את עבודת החשיפה עבורנו, כמו למשל בביטול הרגולציה על התעופה בארה"ב בשנת 1978. בתחילה הופיעו שינויים פעוטים כמו "הנוסע המתמיד" ומערכת הזמנות ממוחשבת, אך גם הבלחות מהסוג החדשנות הנוצצת – מנועי סילון ומטוסי ג'מבו. לארגונים רבים יש שטח מת ביחס להבנת השונות בין ההבלחות וכתוצאה מזה לאופן הכוונתן. הבלחות מהסוג השני "יורקות אש" בזק, וכך צריך לנהל את החדרתן - בנחישות, כמה שנראה כנגד כל הסיכויים, וההימור הוא על כל הקופה. דוגמה מאלפת לכך היא מטוסי הסילון ואפשר לקרוא עליה בהרחבה בספר^[13]. הבלחות מהסוג הראשון מזינות את פאזת הזיכיונות של הארגון, שבתורן מייצרות עוד הבלחות מסוג זה. דפוס זה מקדש את ההבלחה ויוצר מעגל קסמים מסוכן הצובר תאוצה והופך ל"מלכודת משה", שהופכת במהרה לסטגנציה. מעגל יום הדין זה איננו בלתי נמנע וניתן לכוון את הארגון למשבצת האיזון הדינאמי, כפי שנראה מיד.

ניהול מערכתי בהשראת ניהול מעברי פאזה - ניהול בצומת האמנות והמדע

השראה מעולה להינצלות מ"מלכודת משה" נמצאת בסיפור הצלחתו של סטיב ג'ובס ומחשב האפל. המחשב הראשון היה יקר להחריד והוביל לעזיבתו המפורסמת של ג'ובס את החברה. רכישת יכולת האנימציה הממוחשבת של חברת פיסקאר הפכה את ג'ובס למיליארדר ולבעלים של חידוש עולמי – יצירת סינתזה בין עיצוב, שיווק וטכנולוגיה.^[14] ההבדל היה שבעוד הוא הוביל חדשנות כ"משה רבנו" בתקופת אפל, בפיקסאר הוא הנהיג את החידוש כגנן המאזן בין ההבלחה של האנימציה הממוחשבת של  פיקסאר לבין הזיכיון של חברת דיסני. זה דרש ממנו ויתור על השליטה בפרויקט היצירתי וניהול החיבור, הממשק, הסינתזה בין תעשיית הסרטים המסורתית לטכנולוגית האנימציה הממוחשבת שהתפתחה כהבלחה. יתרה מזאת ג'ובס שכלל את הגננות לכדי אומנות בחזרתו של לאפל בסוף שנות ה-90, וחילוצה מהמשבר ומהמלכודת בה הייתה שרויה, באמצעות טיפוח הבלחות כמו האייפוד, האייפון והאייפד בטכנולוגיה של "גן סגור" (עד אז פעלה אפל בשיטת "גן פתוח" שאפשרה שיבוטים אינסוף). אמנות הסינתיזה של ג'ובס אפשרה להבלחות משני הסוגים להתקיים ולכישרונות אמנותיים וחייליים זה לצד זה (הפרדת פאזות), לעומת העידן הראשון של אפל, בו טיפח הבלחות ואמנים (מקינטוש) וזלזל עד כדי נטישה ועזיבה את הזיכיון של אפל הראשון והשני^[15]. כך גם תיאר ההיסטוריון הצבאי ג'יימס פיני בקסטר לאחר מלחמת העולם השנייה את הסיבות להצלחת המערכת שהקים בוש: "אם התרחש נס בנקודה כלשהי בדרך, הרי שהוא התחולל בתחום הארגון, ביצירת התנאים שהגדילו את הסיכויים להשיג הצלחה בזמן", את הסיכויים להבלחות ויישומן.^[16]

לסיכום, שלושת החוקים: החוק הראשון, הפרדת פאזות, שמוביל לחוק השני, יצירה וניהול שיווי משקל דינאמי ביניהן, כלומר לנהל את מעבר הפאזה (ולא את הטכנולוגיה) . החוק השלישי הוא השרשת הלך רוח מערכתי. הרעיון שעומד בבסיסו הוא הטלת ספק מתמיד, לשאול בעקביות מדוע בחר הארגון כפי שבחר, כיצד ניתן לשפר את תהליכי קבלת ההחלטות, ולזהות צוותים בעלי הלך רוח תוצאתי ולסייע להם לאמץ הלך רוח מערכתי.

לטפח הלך רוח מערכתי לעומת הלך רוח תוצאתי^[17]

זאת נשמעת משימה ענקית, "לטפח הלך רוח מערכתי"; בקל מסביר איך עושים זאת דרך דוגמה  מעולם השחמט. 'מדוע החייל שאכל את הצריח הוביל להפסד במשחק' היא שאלה של הלך רוח תוצאתי בו משתמשים לניתוחים שבוחנים מהלכים לא מוצלחים. לעומת זאת, 'מה עלי לשנות בתהליך קבלת ההחלטות שיוביל למהלך זה' - היא שאלה של הלך רוח מערכתי. במילים אחרות, 'כיצד הגעתי להחלטה הזו' היא שאלה המאפשרת לנו להתחקות אחר צורת החשיבה וההתנהלות שלנו (גנאלוגיה של המערכת התפיסתית) וליצור פוטנציאל להשתנות בשינוי דפוס החשיבה.

צוותים חלשים לא מנתחים כישלונות כלל – בקל מכנה זאת "אפס אסטרטגיה". לעומתם, צוותים עם הלך רוח תוצאתי המנתחים כישלונות יזהו חולשות במוצר ויעשו תיקונים ושיפורים של החולשות הקונקרטיות שמצאו. צוותים עם הלך רוח מערכתי ינתחו את האופן בו הם מקבלים החלטות, יחקרו כיצד מזהים הזדמנויות ובכלל יבחנו באופן קפדני את איכות ההחלטות (ולא רק את איכות התוצאות). תוצאה כושלת אינה מעידה בהכרח על כשל מערכתי אבל אין דרך לדעת אלא בבדיקה מעמיקה. כך גם יש לחקור ניצחונות, שמא הניצחון הגיע מכשל של היריב ולא מהחלטה איכותית שלך.

הבנת חשיבותה של ההתהוות וניהול ההתהוות – ניהול מעבר פאזה

הבנת חשיבותה של ההתהוות, המצב הנתון לפני השינוי, פירושה לזהות ולנתח אירועים יוצאי דופן, ניתוח הדינמיקות של המכלול, שאינן תלויות בתכונות הפרטניות של החלקים. להבדיל מחוקי יסוד, כמו כוח הכבידה - שהינם צפויים - דינמיקות קולקטיביות יוצרות התהוות בעקבות שינויים קלים, כמו נוזל שיהפוך למוצק בעקבות שינוי קל בטמפרטורה. השינויים הללו פתאומיים והמעבר מהתנהגות מתהווה אחת לאחרת היא-היא "מעבר פאזה". זוהי התפתחות שאינה לינארית, כלומר היא משנה בבת אחת את המערכת כולה. מעבר פאזה, אם כן, הוא מהפך פתאומי בהתנהגות מערכתית כשאחד ממשתני הבקרה חוצה סף קריטי, כמו דלקות בלתי נשלטות כשמהירות הרוח עולה. השינויים הקטנים הללו הדרגתיים ולכן יש קושי להבחין בהם. הרעיון בהבנת ההתהוות הוא לחפש אותם ולזהות אותם. יש חשיבות רבה בשלב הזה כי ההבנה בדבר קיומם של מעברי פאזה היא זו שתאפשר לנו לנהל אותם.

בלב כל מעבר פאזה יש תחרות משיכת חבל בין שני כוחות מתחרים; ומעברי פאזה מתחוללים כאשר שינויים קטנים בתכונות המערכת גורמים לשינוי במאזן בין שני כוחות אלו. כלומר, אם נשנה תכונה מערכתית, שנקרא לה משתנה בקרה, כמו עוצמת הטלטול של קרטון ביצים, או עוצמת הרוח בזמן דלקה, שביכולתו להפוך את קרטון הביצים ממוצק לנוזל ואת השריפה ממוכלת לחסרת שליטה. ככל שאנו מעלים את "טמפרטורת" משתנה הבקרה אנו מגבירים את האנטרופיה^[18] (את הדחף לאי סדר, הדף של הרכיבים "להתרוצץ") וככל שאנו מנמיכים את "טמפרטורת" משתנה הבקרה גובר כוחה של אנרגיית הקשר (הדחף של הרכיבים להתלכד). כאשר "הטמפרטורה" חוצה סף מסוים ונוצרת נקודת שוויון בין האנטרופיה לאנרגיית הקשר – המערכת משנה את התנהגותה בבת אחת. למשל סלע גדול הנשבר פתאום לשניים הינה תוצאה של התלכדות של סדקים קטנים שנוצרו במשך הזמן לכדי סדק אחד גדול.

ביחס לאנשים וגודל ארגונים למשל, כשגודל הצוות חוצה מספר קסם מסוים מאזן התמריצים משתנה מעידוד התמקדות בהבלחות לעידוד התמקדות ביציבות אישית וקריירה. מספר הקסם אינו מוחלט והוא תלוי הקשר. כלומר, עלינו לחקור בכל מערכת מהם משתני הבקרה ובאיזו עוצמה שלהם עשוי להתרחש שינוי. למשל דליקה בלתי ניתנת לשליטה מתהווה כתוצאה משילוב בין שני משתני בקרה מרכזיים – צפיפות העצים ועוצמת הרוח (יש כמובן משתנים נוספים כמו לחות הקרקע, שיפוע המדרון וכו'), או למשל מחלה שהופכת למגיפה תלויה בצפיפות האנושית ובפוטנציאל ההדבקה של הווירוס. הבנת ההתהוות מובילה אותנו אל החוק הרביעי.

החוק הרביעי: השינויים שאפשר להכניס כדי לטפח הבלחות, או: איך לשבור את הסימטריה לטובת אי-יציבות דינמית

החוק הרביעי הוא למעשה שורה של עצות איך להיות גנן מוצלח, לטפח ולהשקות את השטח כך שיוכלו לגדול הבלחות; הדרך לעשות את זה טמונה ביכולת של הגנן לשבור את הסימטריה היציבה (אותה יציבות שגונבת מהיצירתיות) כדי לייצר אי יציבות דינמית, שהיא הקרקע הפורייה להבלחות:

1. תכנון הגודל האופטימלי - הגודל האופטימלי שנמצא במחקרים לקבוצה אנושית מתפקדת היטב הוא 150, וארגונים רבים קבעו את גודל המקבצים האנושיים לפי עיקרון זה.^[19] התנגדויות מסוגים שונים, הן לאקסטרפולציה של העיקרון מקופים לבני אדם והן לשיוך של הסיבה לגודל הניאוקורטס במוח, הובילו לניסוח הסבר חלופי על בסיס אותה הבחנה, לפיה הגודל כן קובע. בקל מתאר בספר נוסחה לתכנון המערך האנושי בארגון כך שמערך התמריצים יעודד את העובדים להתאחד סביב פיתוח מוצלח של הבלחות ומעל הסף הזה ייווצר עידוד להעדפת הפוליטיקה הארגונית, כאשר שיקולי הקריירה והקידום מבטאים אותם.^[20] ההעדפה האחרונה מעודדת העדפת זיכיונות ויחס מבטל להבלחות. בדינמיקה הקבוצתית מתהווה מה שבקל מכנה "הגרזן הבלתי נראה".

הנוסחה ליצירת מספר הקסם המשקללת את התמריצים היא:

כאשר E = אחזקה הונית (התגמול הקשור לאיכות העבודה), S = מוטת ניהול (אם לדוגמה מוטת הניהול צרה וכל מנהל מפקח על 3 אנשים אזי S=3), F  = כשירות ארגונית (מידת ההתאמה בין הכישורים של העובד לפרויקט ובין הכישורים לתשואה פוליטית)^[21] ו- G = שיעור העלייה בשכר בעת קידום.

במבנים ארגוניים מסורתיים הטיפוס בסולם הקריירה הוא המטרה הנחשקת ביותר. עמידה ביעדים קונקרטיים מבטיחה מודל קרייריסטי שמגדיל את מוטת הניהול, את גודל המשרד וגודל השכר ובאותו זמן מעודדת התפשטות הפוליטיקה הארגונית.

2. יצירת הון רך (זיקה לא כספית להצלחת הפרויקט) – שילוב של מבנה רופף, אוטונומיה ונראות למנהלים. דארפה,^[22] מרכז המחקר האמריקאי שהוקם בשנת 1958 כהמשך לחזון ולארגון שייצר בוש תוך כדי מלחמת העולם השנייה, מובאת ע"י בקל כדוגמה למערכת המנוהלת כמקבץ רופף של חברות הזנק קטנות, ללא סולם קריירה, ו-100 מנהלי התוכניות/ פרויקטים נהנים מאוטונומיה יוצאת דופן. מנהלי הפרויקטים מתקבלים לתקופות קצובות, עד 4 שנים, באופן שמבטל כמעט לחלוטין את הצורך לעסוק בצבירת תשואה פוליטית. התמריץ החליפי של מנהלי הפרויקטים הינה הוקרה ציבורית והכרה רחבה בקהילה שלהם. השילוב של נראות ואוטונומיה יוצר כוח מניע רב עוצמה, כאשר הבלתי מוחשי מקבל צורה מוחשית ביצירת שותפויות לפיתוח הבלחות, בהענקת פרס או "מדליה" בנוכחות הקהילה כולה. זהו הון רך, בלתי מוחשי, והוא עובד ככוח מניע חזק לא פחות מהון מוחשי, כמו תזרימי מזומנים ומניות.
3. חדשנות פתוחה - ארגון בודד המגייס את מיטב המוחות מרחבי המדינה כדי לחשוב יחד על בעיה, ורותם קבוצות לפעולה מהירה. חדשנות פתוחה מעודדת שיתופי פעולה שיש בצידן בונוס כפול – גישה לרעיונות רעננים ויצירת הון רך בד בבד. זאת, לעומת הנטייה להגן על סודות מפני מתחרים.
4. ניהול כוח אדם - הגדלת ההתאמה של הכישורים לפרויקט באמצעות גיוס העובדים המוכשרים הנכונים ו/או בהכשרתם.
5. תיקון האמצע – תיקון תמריצים עקומים - הענקת תמריץ כלכלי לא לפי המיקום בהיררכיה (הקידום) כי אם לפי התוצאות המעניקות זכויות יתר. כלומר, העלאת משקל ההכנסות מהון והקטנת משקל הקידום בקביעת התגמול. בעיה גדולה נוספת עם תמריצים היא כאלה המחולקים באופן שאינו מתמרץ להצלחה ושאינם מקושרים לתוצאות, בעיקר תגמולים בזבזניים שמחולקים לכולם.
6. כוונון מוטת הניהול להקשר – מוטת שליטה רחבה מדי מעודדת אוטונומיה, ניסוי וטעיה ויותר כישלונות. מוטה צרה מדי מעודדת בקרה הדוקה. המספר המתאים תלוי בסוג האתגר, ונדרש איזון עדין ביניהם בהתאם לפרויקט. מי שממציא טכנולוגיות דורש בקרה יותר רופפת, "החזקת המושכות במידה שמספיקה למניעת הידרדרות לכאוס".^[23] מוטת ניהול רחבה מעודדת הבלחות ובעלי מקצועות יצירתיים, כי היא מאפשרת אוטונומיה ומשוב בונה בין עמיתים, ואילו הוספת דרגי ביניים מעודדת הסחות דעת ודאגה לסטטוס.
7. ניהול השבריריות של ההבלחות – הבלחות הן למעשה פרויקטים שבריריים הזקוקים לידיים חזקות, לנושא דגל, והוגה הרעיון המבריק לא יכול לעיתים קרובות להיות שניהם. נושאי הדגל המוצלחים הם "מומחים דו-לשוניים", דוברים רהוטים הן של שפת האמן והן של שפת החיילים. עלינו לטפח בארגונים שלנו כישורים גם של אמנים וגם של חיילים, ולא להתפתות ללעוג למחזיקי פרדיגמת הזיכיונות. עלינו לחקור את הכשלון בראש פתוח ולהקשיב לכישלון בסקרנות (לל"ב)^[24] במקום להשתלח במתנגדים ובמקום להתפתות להתעלם מהתוצאות הגרועות.

הבלחה ראשונית לעולם לא תהיה נוצצת או יפה, לכן יש להתייחס להבלחות בשלביהן הראשונים כאל "תינוקות מכוערים".^[25] מקוריות היא שברירית וברגעיה הראשונים היא רחוקה מלהיות יפה, כמו ילודים. היא מגושמת וחסרת צורה ועל כן לא תוכל לחיות בדו קיום עם הפאזה הארגונית היציבה (הזיכיונות), תסבול מלעגם של החיילים ועשויה לכבות. גנן משכיל ידע להחזיק את המתח הזה ולאפשר להבלחה להתקיים, אף בהיותה שברירית, מתוך תקווה לפוטנציאל הגדילה שלה לכדי רעיון אמיתי.

סיכום

בעידן בו הרלוונטיות של ארגונים מאותגרת בקצב מסחרר - יכולת המפתח היא גישור בין מדע תעשייה וממשל. זאת אמנות של ממש, כפי שמסביר לנו בקל, מאחר והאתגר הוא ביצירת ארגונים המעודדים הבלחות ובניהול המעבר בין ההבלחות לבין יישומן. החוקים באמצעותם מוליך ספר זה הינם בעלי ערך רב בפיתוח דיסציפלינת הניהול בעידן הזה, כמו גם המצביאות.

האם העקרונות הללו ישימים להתנהלות וההרגלים של המפקדים בצבא? השאלה עשויה להיראות מופרכת מול הגודל והמבנה השמרני של צבא כפי שהוא מוכר לנו כיום. אולם למדנו כבר, בין היתר בספר זה, שהבלחה נראית בתחילת דרכה הזויה, מופרכת, מכוערת ובלתי קשורה. דווקא צבאות, אם ישכילו להבין שהמפתח מצוי לא בהבלחות הטכנולוגיות עצמן, כמו גם לא במידת היעילות של ניהול הזיכיונות, אלא במבנה המיוחד שמאפשר את התנועה ביניהן – ישכילו לפתח את הכישורים הניהוליים הרלבנטיים לאתגרי העידן הזה.

הערות שוליים:

^[1] ביקורת על הספר מתוך אתר עברית  https://www.e-vrit.co.il/Product/20026/%D7%94%D7%91%D7%9C%D7%97%D7%95%D7%AA

^[2] בקל, ספי, כהן, אסף, & קוץ, מרים (2021). הבלחות : איך לטפח רעיונות פורצי דרך שמרפאים מחלות, מנצחים במלחמות ומשנים תעשיות מטר. עמ' 116.

^[3] הגדרת "הבלחה": פרויקט שנזנח ושלא מצפים ממנו לכלום, ונושא הדגל שלו נחשב למטורלל (שם, עמ' 15).

^[4] הוא נעזר בדודו של רוזוולט, עימו עבד באותה עת בצוות החשיבה לתמיכה במחקרי מדע במכון קרנגי שבוושינגטון וביועצו הקרוב של הנשיא הופקינס על מנת לשכנע את הנשיא להקימו, תחת ההבנה שחיל הים והצבא בכלל משתרכים הרחק אחרי גרמניה מבחינת טכנולוגיות שיתגלו כמכריעות במלחמה המתקרבת.

^[5] תיאודור וייל היה מנכ"ל חברת הטלפון בל, שבאופן דומה לבוש הקים צוות מבודד למחקר ראשוני שהביא באמצעותו לעולם את הטרנזיסטור, התא הסולארי, שבב ה CCD, הלייזר, שפת התכנות C ו-8 פרסי נובל. הוא פגש את בוש עוד במלחמת העולם הראשונה בחיל הים, שם עבדו יחד על אמצעי לגילוי צוללות (שם, עמ' 5-61).

^[6] שם, עמ' 215.

^[7] התמונה להמחשה מתוך הספר, שם, עמ' 143.

^[8] שם, עמ' 245.

^[9] המטפורה של גלית ודוד היא של בקל, ראו שם, עמ' 152-156.

^[10] שם, פרק 5.

^[11] על שם חברת "זירוס-פארק" שפיתחה במרכז המחקר פאלו אלטו חידושים עולמיים כמו המחשב האישי הראשון עם יכולות גרפיות, את מעבד התמלילים ומדפסת הלייזר הראשונה שנכשלה בהבאת חידושים רבים לשוק.

^[12] בקל, ספי, כהן, אסף, & קוץ, מרים (2021). הבלחות : איך לטפח רעיונות פורצי דרך שמרפאים מחלות, מנצחים במלחמות ומשנים תעשיות מטר. עמ' 253-255.

^[13] שם, פרק 3.

^[14] הסרטים "צעצוע של סיפור" ו"מפלצות בע"מ" למשל.

^[15] בקל, ספי, כהן, אסף, & קוץ, מרים (2021). הבלחות : איך לטפח רעיונות פורצי דרך שמרפאים מחלות, מנצחים במלחמות ומשנים תעשיות מטר. עמ' 811-817.

^[16] שם, עמ' 818-819.

^[17] הספר  קספרוב, גארי (2008). החיים כמשחק שחמט. כנרת זמורה ביתן. הוא המקור להשראה של בקל להמשגה זו, ראו שם, עמ' 787-795.

^[18] אנטרופיה מאפיינת את מידת אי הסדר במערכת הפיסיקלית.

^[19] קשור ליחס שבין גודל המוח לגודל הקבוצה, שכן תחזוקת מערכות יחסים מצריכה עבודה שכלית ומערכות יחסים רבות יותר מצריכות נוירונים רבים יותר. עיקרון זה ידוע במדע כ"מספר דנבר" ע"ש האנתרופולוג הבריטי רובין דאנבר, שחקר חקר אותו.

^[20] בקל, ספי, כהן, אסף, & קוץ, מרים (2021). הבלחות : איך לטפח רעיונות פורצי דרך שמרפאים מחלות, מנצחים במלחמות ומשנים תעשיות מטר. עמ' 232-251.

^[21] בארגון בעל כשירות ארגונית גבוהה מערכות התגמול אינן מעודדות בחישה פוליטית וקיימת התאמה גבוהה של העובדים לתפקידיהם.

^[22]  DARPA היא הסוכנות הצבאית הממשלתית לפרויקטים מחקריים מתקדמים תחת אחריות מחלקת ההגנה של ארצות הברית העוסקת בפיתוחים הטכנולוגיים של צבא ארצות הברית ואחראית גם על פיתוחים טכנולוגיים רבים המשמשים בצבאות העולם וכן פיתוחים לשימושים אזרחיים.

^[23] שם, עמ' 1202.

^[24] שם עמ' 353.

^[25] שם, עמ' 769.