תהליך החדשנות בארגונים

תהליך החדשנות הינו אוסף של מנגנונים המתחילים באיתור הזדמנויות בתוך הארגון, ומסתיימים ביכולת לייצר ערך. מנגנונים אלו מאפשרים לארגון לאתר הזדמנויות רלוונטיות, להפוך אותם למיזמים, להאיץ אותם בצורה שיטתית (באמצעות פיצוח קונספטים ומימושם במנגנונים פרוייקטאליים), ולבסוף להשיא דרכם ערך באמצעות הטמעה אפקטיבית, בקרב הלקוחות והמשתמשים. מסמכי התקינה הבינ"ל מתארים את המנגנון 'כמשפך', שתכליתו להסיר סיכונים ולנהל אי-וודאויות בהאצת מיזמים; ניהול אפקטיבי של המנגנונים התומכים את 'משפך החדשנות' צפוי לייצר ערך כפול; גם ללקוח, אבל גם לארגון. הערך הפוטנציאלי עבור הארגון עשוי לבוא לידי ביטוי בצמיחתו של הארגון.

איור 1 - עקרונות להטמעת תהליך חדשנות בארגונים על פי התקינה הבינ"ל

במאמר זה מבקשים הכותבים להעמיק בסוגיית החדשנות התאגידית, ולתת קווי מתאר לדמותה ולאופן מימושה המוסדי, כ'מערכת חדשנות מנוהלת' בהלימה לתקינה הבינלאומית שראתה אור רק בשנתיים האחרונות. בהמשך לכך יתואר מודל יישומי לתמיכה ביצירת התנאים לצמיחתו של צה"ל, באמצעות מימוש מנגנונים ושגרות המהווים את ליבה של 'מערכת ההפעלה הארגונית'.

במציאות הנוכחית והמשתנה, יותר ויותר תאגידים וארגונים נוטים להשתמש בעבודה סטנדרטית, כדי להניע מצוינות תפעולית, לספק פלטפורמה להסתגלותם האג'ילית, ולהתאים את פעולתם לדרישות המתעצבות והמתהוות של השוק והלקוחות. עם זאת, הנטייה הבריאה של ארגונים ותאגידים גדולים לאמץ נהלי הפעלה סטנדרטיים ולמדוד את ביצועיהם כחלק אינטגראלי מאופן פעולם, נתפסת לא אחת כסממן מובהק למידת שמרנותו של הארגון. הציפייה של מנהלי הארגון לעמידה בנהלי הארגון ולבצעם 'כלשונם', עשויה להתפס בקרב אנשי הארגון כצורך מיותר של ההנהלה לייצר תחושת שליטה מוגזמת (וירטואלית ובירוקרטית), ולעיתים להתלוות לתחושות עצמיות של צמצום 'חופש הפעולה' המהווה הכרח לצמיחתה של חדשנות פנים ארגונית.

מהן עקרונות מערכת ההפעלה של ארגון?

המונח 'מערכת הפעלה של ארגון' התעצב בשנים האחרונות כמטאפורה השאולה מדיסציפלינת מדעי המחשב. מונח זה מתואר, בהקשר הארגוני, כמארג של תפיסות ניהוליות, מנגנונים, שגרות, נהלים, הוראות ושרטוטים. מטרתה של מערכת ההפעלה הארגונית, לספק לארגון משאבים זמינים ומספקים, לטובת ניהול מוצלח יותר של משימותיו והשגת תכליותיו. 

נהלי ההפעלה הסטנדרטיים (Standard Operating Procedures, SOP) של ארגון, מהווים את הבסיס לעיצוב 'מערכת ההפעלה' של הארגון. נהלים אלו הם קבוצה של הוראות כתובות המסוגלות לתאר כיצד לבצע משימה או פעילות. נהלים אלו מהווים כללים מפורטים, שתכליתם להשאיר מעט מאוד אי בהירות לגבי מה שצריך לעשות. נהלים אלו הינם התהליכים המתועדים שיש לחברה כדי להבטיח שהשירותים והמוצרים שלה יסופקו באופן עקבי בכל פעם, ומהווים כלי לתקשר את הדרך הנכונה לביצוע פעילות בתוך הארגון. קיימים מספר יתרונות מרכזיים מדוע ארגונים גדולים (וצה"ל בפרט) בוחרים להסתמך פעם אחר פעם על נהלים מנגנונים ושגרות: הראשון, 'עקביות' – ככל שתהליכים פנימיים בארגון יבוצעו בעקביות, וללא שונות בין אדם למשנהו, כך קטן הסיכוי לשונות באיכות התוצאה. השני, 'הפחתת שגיאות ושיפור האמינות' - נוהל כתוב מפרט סט הוראות לביצוע משימה. כל עוד כל אדם בארגון מבצע את המשימה כפי שהיא כתובה, כך קטן הסיכוי להיווצרות שגיאות ותקלות. השלישית, 'הכשרה אפקטיבית ושמירה על כשירות' – השימוש בנהלים מאפשר לעובדים חדשים להבין כיצד התהליכים הפנימיים עובדים, באיזו תדירות יש לבצע כל תהליך, מה נדרש כדי להשלים תהליך מתחילתו ועד סופו, ומה מצופה מהם לעשות בהקשר התהליך. מאידך, השימוש בנהלים מאפשר לעובדים ותיקים לשמור על כשירותם לביצוע משימות שוטפות. והרביעית, 'תקשורת' – עדכון הנהלים מספק דרך שיטתית לתקשר לאנשי הארגון שינויים ושיפורים בתהליכים התפעוליים עליהם מתבסס הארגון.

כיצד ניתן לעצב 'קוד מקור' בטיחותי ואפקטיבי למערכת ההפעלה לחדשנות?

במאמר זה אנו מבקשים לבחון ארגונים בפריזמה של אורגניזמים רובוטיים מלאכותיים, הניתנים לעיצוב ותכנות דרך הגדרת חוקים, נהלים מנגנונים ושגרות. בשנות הארבעים של המאה הקודמת הציע אייזק אסימוב את "שלושת החוקים האחראיים לרובוטיקה" (או בקיצור, 'חוקי אסימוב'). חוקים אלו, שאבו את מקורם מתחום המדע הבדיוני, ואומצו כבסיס להגדרת המצפן האתי של עקרונות הפעולה של בינה מלאכותית רובוטית מודרנית. תכליתם של חוקים אלו: "אף רובוט לא יכול להפר אותם מבלי לצאת מכלל פעולה". המוטיבציה להגדרת חוקי אסימוב, והפופולאריות הגוברת שהן צברו לאורך השנים נועדה לוודא ש'הגולם' שלא יעלה על יוצרו, ולשמר את תוחלת פעולתם של הרובוטים למען האנושות ולתועלתה. בהשראת חוקי אסימוב, אנו מבקשים בעבודה זו להציע את "עקרון היסוד להטמעת חדשנות פנים ארגונית", ואת "החוקים האחראיים להטמעת חדשנות פנים ארגונית". תכליתם של חוקים אלו, לוודא שהחדשנות הפנים ארגונית לא תהפוך לתכלית בפני עצמה, אלא תהווה כלי עזר בידי ארגונים להבטיח את צמיחתם ולתועלתם. העקרון (A0) והחוקים (A1-A5) המוצעים בעבודה זו, מנוסחים להלן בגישת Pseudo-Code ומהווים את הבסיס הרציונאלי להטמעת חדשנות בתוך מערכת ההפעלה של הארגון.

• A0 – עקרון היסוד - צמיחתו של ארגון מושתת על קיומה של אסטרטגיה ומנגנונים המעודדים ומאפשרים חדשנות פנים ארגונית. עקרון פעולתם של מנגנונים אלו: להקים ולתחזק באופן מתמיד מאגר של הזדמנויות, ולהאיץ אותם לכדי פרוייקטים סדורים בעלי פוטנציאל ליצירת ערך חדש לארגון עצמו או ללקוחותיו. מקורות הנביעה של החדשנות הפנים ארגונית הם אנשי הארגון ושותפיו. החדשנות הפנים ארגונית תרבה ותפרוץ ככל שתגבר עוררות הארגון להשתנות וככל שתגדל הכשירות היזמית של אנשי הארגון. מנגנוני החדשנות הפנים ארגונית הינם אבולוציוניים ותכליתם להשתנות באופן מתמיד כך שיביאו לצמיחה אפקטיבית של הארגון.
• A1 – קיומם של מנגנונים אלו לא יפגע בביטחונו הפסיכולוגי של הארגון.
• A2 – מנגנונים אלו יעמדו ויפעלו בהלימה לדירקטיבת הארגון ולא בניגוד לה.
• A3 – מנגנונים אלו יפעלו מתוך תכלית לשמור על שרידותו וחוסנו של הארגון, ולהאיץ את צמיחתו, כל עוד פעולתם לא סותרת את החוק הראשון והשני.
• A4 – מנגנונים אלו יעמדו במבחן של אפקטיביות, כבסיס מתמיד להשתנותם.
• A5 – מנגנונים אלו יעמידו את דירקטיבת הארגון, לתיקוף ולבחינה מתמדת.

כיצד תפעל מערכת ההפעלה לחדשנות בצוותא עם מערכת ההפעלה המסורתית?

בחלק זה אנו מציעים מודל יישומי וחדש, המאפשר להסתכל על מערכת ההפעלה של הארגון כמכאניזם שלם, בגישת 'הנדסת מערכות'. המודל המתואר באמצעות דיאגרמת בלוקים, מפרט את כלל המנגנונים התומכים בהאצת חדשנות פנים ארגונית (בגישת ISO-56002:2019) וצבועים בסגול, את התלויות ביניהם, והקשר בינם לבין מנגנוני 'איכות' התומכים ביצירת ערך ללקוח (בגישת ISO-9001:2015) הצבועים בוורוד. להלן מתאר את אופן פעולתם של מנגנוני האיכות של הארגון, הפועלים בסינרגיה עם מנגנוני החדשנות הפנים ארגונית שלו. 

איור 2 - מנגנונים ומסילות ארגוניים המייצרים ערך ללקוח וצמיחה של הארגון

בשונה ממנגנוני האיכות המוטמעים בתאגידים אזרחיים ומתכתבים עם כוחות השוק והביקוש של הלקוחות במרחב הקפיטליסטי-כלכלי, 'מנגנוני האיכות' בארגונים צבאיים מתעצבים ומתכתבים בהלימה לאתגרים המבצעיים המפורשים והמוכרים. בהקשר זה יכולותו של הארגון הצבאי ליצור 'ערך ללקוח' מקבלת משנה תוקף ביכולתו לייצר מענה אפקטיבי לאתגרי השעה המבצעיים ו/או התחזוקתיים. מאידך, המציאות המבצעית המאופיינת באי-וודאויות, משברים, מבוכות, והיסטים, מזמינה עבור הארגון הצבאי צורך נוסף. הצורך לייצר מאמצי חדשנות פנים ארגוניים, להבטחת שרידותו, חוסנו, ואף השתנותו הרלוונטית והאפקטיבית בנוכחות אותה מציאות מורכבת ומשתנה. על אף ההבדל המובחן במוטיבציה לאיכות ולחדשנות בין תאגיד אזרחי לבין ארגון צבאי, אין שוני מהותי באופן שבו נדרש ליישם את אותם מנגנונים. יתרה מכך, חשוב להדגיש שמידת האפקטיביות של מנגנוני החדשנות בארגון (כל ארגון), נסמכת באופן מובהק על מידת האפקטיביות של מנגנוני האיכות שלו. על מנת להמחיש אמירה זו, באיור שלהלן מצורף מודל פשטני של המודל המוצע באיור לעייל, המדגיש את אותה התלות ואת נקודת המעבריות שבין 'מערכת ניהול החדשנות' (בגישת ISO-56002:2019) לבין 'מערכת ניהול האיכות' (בגישת ISO-9001:2015).

איור 3 - מודל המעבריות בין תהליך החדשנות לתהליך האיכות

מתוך התבוננות על מנגנוני החדשנות המופיעים בצבע סגול בתוך איור 2, קל להבחין בסוגיות הבאות: ראשית, מקורות הנביעה של החדשנות הפנים ארגונית הם אנשי הארגון, שותפיו ובעלי העניין, והיא מתבססת על הכשירות היזמית של אנשי הארגון ועל הדירקטיבה של ראש הארגון. שנית, בסופו של 'המשפך' מגנוני החדשנות מתחברים למנגנוני האיכות, ומייצרים את אותה מעבריות ממיזם לפרוייקט ממוסד, המתוארת במטאפורה 'לא בונים חצי גשר מעל נהר'. שלישית, האיור מפרט את לוגיקת ה 'מה' ואינו מפרט את ה 'איך'; אופי המימוש של כל מנגנון תלוי ב DNA של כל ארגון, וסביר מאוד להניח שארגונים שונים יבחרו לממש את אותם מנגנונים אך בצורה שונה. רביעית, לא ניתן להסתפק במימוש רק חלק ממנגנוני החדשנות, אם רוצים שמיזמים יוכלו להבשיל 'כל הדרך' עד לשלב הפרוייקטאלי הממוסד (לדוגמא: מימוש מנגנון של האקתון למטרת חילול מיזמים ללא שממומש לאחריו מנגון של אקסלרטור או חממה). כלומר, מימוש סט-חלקי של מנגנוני החדשנות בארגון עשוי להיות לא אפקטיבי, ולפיכך, לא יוכל להבטיח מעבריותם של מיזמים פנים ארגוניים משלב היזמות לשלב התיעוש.

אנו מבקשים להדגיש כי יישום סט-חלקי של מנגנוני החדשנות (מתוך הסט המלא המפורט באיור 2), טומן בחובו פוטנציאל הרסני עבור הארגון. זאת מכיוון שבהעדר אפקטיביות, החדשנות עלולה להיתפס בתוך הארגון כקרקס תרבותי או כגימיק ולא כמנוע אמיתי ובר קיימה לצמיחה והשתנות. לפיכך, על כל ארכיטקט של מנגנוני חדשנות פנים ארגונית, להיות מסוגל לענות לעצמו על השאלה: 'איך כלל מנגנוני החדשנות מייצרים מסלול שלם וקוהרנטי, כל הדרך עד לשלב התיעוש?' אם השאלה לא תישאל ככלי תכנוני בשלב התכן ועיצוב המנגנונים, סביר להניח שתהפוך להיות שאלת כפירה בשלב היישום: 'אז מה יצא בסוף לארגון מתוך העיסוק בחדשנות?!'

עדכון גרסא למערכת הפעלה שאינה אפקטיבית

ובכן, כיצד יוכל ארגון להשתפר, להטמיע חדשנות ולהסתגל לשינויים, אם יקפיד כל הזמן לנוע בתוך מסילות מוגדרות? ניתן לעשות זאת באמצעות הטמעת מסילות בתוך מערכת ההפעלה של הארגון, המטילות ספק מתמיד בנהליו, ומריצות בדיקות שפיות עיתיות לבחינת מידת האפקטיביות שלהן ובהלימה לחזון הארגון, מטרתו, יעדיו, ומשימותיו. 

גישה זו מבוססת על שיטת ניהול אינטראקטיבית (מבוססת על הדדיות), הפועלת במעגליות במטרה לייצר שיפור מתמיד, ונקראת מעגל השיפור של דמינג. על פי מעגל השיפור של דמינג, הביצוע צריך להיות בהתאם לתכנון, ופעולה זו דורשת בעיקר משמעת ארגונית. עם זאת, לאחר שהסתיים הביצוע, הוא נבחן בשתי רמות: הרמה הראשונה נקראת בקרה ניהולית ותכליתה לבדוק האם הפעולות בוצעו על פי התכנון. הרמה השניה נקראת בדיקת אפקטיביות ותכליתה לבדוק אם הוצאה לפועל מוצלחת של התכנון השיגה את המטרות והיעדים הארגוניים שלאורם בוצע התכנון.

איור 4 – ארבעת השלבים במעגל השיפור של דמינג

הרעיון מאחורי השיטה הוא לחפש כל הזמן אפשרויות לשיפור תהליכים. בכל פעם שמסיים מעגל שיפור של תהליך קיים, מצופה מהארגון להניע את השיפור הבא. השיטה כוללת 4 שלבים המבוצעים האחד אחרי השני כמפורט להן. בסיום ביצוע כל ארבע השלבים, מתחיל שוב סבב נוסף של קבלת החלטות על מעגל שיפורים נוסף, לפי הצורך והעניין.

• שלב ראשון - תכנן: הגדרה ממוקדת של הבעיה ואיתור פתרון. את הפתרון יש לפרוט ליעדים ומטרות אשר מספקים תשובות לשאלות האלה: מה הפתרון לבעיה? מה הפעולות אשר יש לבצע כדי ליישם את הפתרון? מי יבצע את הפעולות ומתי?
• שלב שני - עשה: פעל על-פי התכנון. מומלץ בשלב זה לבחון את הפתרון באופן ניסיוני לוודא את סיכויי ההצלחה לפני יישום הפתרון באופן מלא.
• שלב שלישי - בדוק: יש לקבוע אבני דרך במהלך יישום [הפתרון, בהם יש לבצע בקרות מול מדדי הצלחה לאיתור פערים ככל שיש, בין מה שבוצע מול מה שתוכנן. בשלב זה יש לקבל החלטה, האם הפתרון והיישום אפקטיבי או שכדאי להפסיק את התהליך ולבטל את המשך היישום.
• שלב רביעי - פעל: אם הושגו היעדים והמטרות אשר הוגדרו, יש להפוך את הפתרון לחלק משגרת העבודה. יש לבדוק האם ניתן ליישם את פתרון בקנה מידה גדול יותר, למשל: לצרף או לשתף את הפתרון עם פונקציות אחרות בארגון (מחלקות או תהליכים אחרים) או מחוץ לארגון (ספקים, לקוחות).

סיכום

מהפכת החדשנות בצה"ל שהתחילה לפני כעשור, הגיעה לנקודת הבשלה, בזמן ובמרחב המאפשרת לצה"ל להתחיל למסדה. הדרך למסד בצה"ל תרבות של חדשנות ובצורה אפקטיבית עשויה לעבוד רק אם היא תוטמע דרך המסילות המוכרות שלו: שגרות, נהלים, והוראות. כיצד יוכל ארגון להשתפר, להטמיע חדשנות ולהסתגל לשינויים, אם יקפיד כל הזמן לנוע בתוך מסילות מוגדרות? ניתן לעשות זאת באמצעות הטמעת מסילות בתוך מערכת ההפעלה של הארגון, המטילות ספק מתמיד בנהליו, ומריצות בדיקות שפיות עיתיות לבחינת מידת האפקטיביות שלהן בהלימה לחזון הארגון, מטרתו, יעדיו, ומשימותיו.

חשוב להדגיש שמערכת ההפעלה של כל ארגון היא קודש הקודשים שלו; עדכון הקוד של מערכת ההפעלה הארגונית בידי אלו שלא קיבלו 'הרשאת עריכה' מוסדית, ו/או שאינם כשירים לכך עשויה להיות הרת אסון הן לארגון והן למאמצי החדשנות וההשתנות שלו. לפיכך, הוצאת 'עדכוני גרסא' לקוד המשלב בתוכו מנגנוני חדשנות צריכה להיעשות בידי מנהלי חדשנות מוסדיים, שקיבלו את הסמכות לכך, שעברו תהליך הסמכה על בסיס התקינה הבינלאומית (משפחת ISO 56000), ועברו תהליך שמירת כשירות עיתי.

לקריאת המאמר המלא - קישור