חממה טכנולוגית (Incubator) - חממה הינה קונספט שפותח לשלב הפוסט-אקסלטור, במטרה לקחת מיזם משלב הגדרת ה MVP, דרך מימון, הישר אל שלב הפיתוח. בחממה מקבלים היזמים לתקופה קצובה, מימון, תשתיות פיתוח וכן סיוע בניהול, בשיווק ובאדמיניסטרציה (כולל מקום עבודה פיזי). התוצר הצפוי מכניסת יזמים לחממה, תמיכה בייצור, הוכחת אב-טיפוס עובד והשקת מוצר לשוק בייצור סדרתי. המיזם המתמודד על הנבטה בתוך חממה צריך להיות לרוב בעל חדשנות גבוהה, בעל פוטנציאל עסקי גבוה, בשלות, ובעל ייחודיות אל מול המתחרים בתחום. בתקופת השהות בחממה אמור היזם לבנות תכנית עסקית מסודרת, להוכיח התכנות טכנולוגית ושיווקית (כולל אבטיפוס או גרסת בטא של המוצר הסופי), ולהביא את המיזם למצב שבו הוא בשל לגיוס לקוחות ראשונים, להשקעה מסחרית או להצטרפות שותפים אסטרטגיים. 

במאמר זה מבקשים הכותבים לנתח את סיפור הצלחתה יוצאת הדופן של תכנית החממה הטכנולוגית של חיל האוויר, דרך שיטת 'מקרה הבוחן'. הצלחתה של התכנית מאפשרת לנו הזדמנות לנתח את הגישות הניהוליות שיושמו בה, ואף להקיש מהן על פרקטיקות יישומיות ואפקטיביות לניהול מודלי חממות בצה"ל ובתאגידים ביטחוניים נוספים. הניתוח שבוצע מתמקד במספר היבטים: הסביבה הטכנולוגית התומכת בה הוקמה החממה; התפישות הניהוליות של מודל החממה, כפי שהוטמעו בבסיס 108; הקריטריונים שהוצעו על מנת להחליט מי מהמיזמים ייכנס לתכנית חממה כמיזמים בעלי פוטנציאל טכנולוגי ומבצעי גבוה; אופן הניהול ובקרת ההתקדמות של צוותי ההאצה בחממה, ולבסוף - הקריטריונים שהוצעו על מנת להחליט מי מהמיזמים בשל להמשך השקעה ומעבריות לשלב הפרויקטאלי.

"נושא המו"פ תמיד היה בבת עינו של צה"ל. אחת החוזקות שתמיד ייחדו את צה"ל, זה היכולת המגוונת שלו לעסוק בפיתוח של יכולות חדשות כולל החברות החברות הביטחוניות שתומכות בו, רפא"ל, תע"א, אלביט, מפא"ת וגורמים נוספים. החממה לפי דעתי אבן דרך נוספת בהתייחסותו של צהל לנושא המו"פ. היום אנחנו עדים לגישה חדשה וחדשנית, המקובלת היום בעולם בשם 'חדשנות פתוחה'. על פי גישה זו, הגוף הגדול, הכבד, המבוסס והמאורגן, שעובד על פי נהלים וסטנדרטים, מבין שהאנשים שנמצאים בשטח הם לא פחות חכמים ויש להם מה לחדש, לתרום ואף לממש. בגישה זו, הארגון בונה מערכת שמסוגלת להתממשק אל אותם אנשים, ולסייע להם לממש את רעיונותיהם. כשיבוא ההיסטוריון שיכתוב את ספר המו"פ של צה"ל, הוא יציין את נקודת המפנה הזו שבה הצבא אומר לחיילים "אני מעוניין שלא רק שתביאו רעיונות למיזמים, אלא גם שתקבלו אחריות לפתח אותם". נקודה זו מהווה תפנית בהעברת השרביט של קבלת ההחלטות על הנעת תהליכי המו"פ, מראשי הארגון לידי האנשים הצעירים". [ד"ר יוסי ורדי, במעמד הכרישים].

מודל ניהולי ויישומי להקמת חממות אפקטיביות

ניתוח מודל החממה הטכנולוגית של חיל האוויר, מאפשר להציע מודל ניהולי ויישומי להקמת חממות אפקטיביות בכלל צה"ל ומערכת הביטחון. במונח אפקטיביות מתייחסים כותבים המאמר לשלושה היבטים.

ההיבט הראשון - כיצד לשפר את סיכויי ההצלחה של צוותים יזמיים להאיץ מיזם משלב הרעיון הרלוונטי ועד לקבלת החלטה חיובית על תקצוב המיזם ומימושו במסגרת פרוייקטאלית סדורה ומוסדית. ההיבט השני - כיצד להעביר מסר אפקטיבי לכלל אנשי הארגון, שהנהלת הארגון מעודדת צמיחת חדשנות בגישת Bottom-Up, במסגרתה תינתן כל התמיכה הנדרשת לצוותים בעלי רעיון רלוונטי. וההיבט שלישי - כיצד לתמוך בהאצת אתגרים יזמיים מתפרצים, שזמן הרלוונטיות המבצעית שלהן למענה הוא קריטי ולעיתים אף קצר חיים. 

על מנת למקסם את סיכויי ההצלחה של צוותים יזמיים, ממליצים המחברים לשלב בתהליך הניהול של חממות קריטריוני מדידה והערכה ובשלושה מיקומים על תהליך ההאצה. הראשון, בשער הכניסה לתהליך על מנת לוודא רלוונטיות; השני, במהלך תהליך ההאצה על מנת לוודא אפקטיביות עבודת הצוותים; והשלישי, בשער היציאה מתהליך ההאצה, בואכה לשלב המיסוד הפרוייקטאלי, על מנת לוודא בשלות ומוכנות להסדרה.

מודלים ניהוליים של חממות – האם יכול להיות חדש תחת השמש?

החממות מהוות אבן שואבת לצוותים יזמים היוצאים למסע האצה על פי סילאבוס ורעיון מסדר. המודלים בהם מנוהלות חממות בעולם, ובפרט בחממה הטכנולוגית של חיל האוויר מבוססים על פי רוב על מנגנון מחזורי, במסגרתו מיזמים ויזמים יוצאים לדרך באופן סינכרוני אחת לתקופה.

על מנת לתמוך באותה מסה של צוותים יזמיים, נדרש מנהל תכנית חממה לייצר התארגנות ניהולית תומכת. התארגנות זו (בדומה לזו שמומשה בחממה הטכנולוגית של חיל האוויר) עשויה לכלול בעלי תפקידים כדוגמת: קצין תפעול (Chief Operating Officer, COO), מהנדס מערכת ראשי או קצין טכנולוגיות (Chief Tecnology Officer, CTO), סוציולוג או יועץ ארגוני (Chief Behavioral Officer, CBO); וכן דירקטוריון או Advisory Board המסוגל לתרום מנסיונו הניהולי, היזמי והטכנולוגי על מנת להתגבר על מכשולים שעולים לאורך הדרך.

בהלימה לכך, ראש הצוות היזמי (Chief Executive Officer, CEO) עשוי להתארגן בצוות (במודל פרקטאלי דומה) הכולל קצין שיווק (Chief Marketing Officer, CMO), מהנדס מערכת ראשי (CTO), ומנהל פרוייקט (Program Mannager Officer, PMO); אך במקום דירקטוריון, עם מנטור בעל נסיון רב שנים בהאצת מיזמי הזנק. אילוסטרציה מטאפורית להתארגנות זו ניתן לראות באיור הבא, המציע מודל מטאפורי של תפישת ניהול חממות וצוותים יזמיים.

החיסרון המובנה באימוץ אותם מנגנונים מחזוריים, הוא שצוותים יזמיים צריכים לחכות עד שייפתח חלון של מחזור; בחממות יותר אפקטיביות מחזורים נפתחים אחת לחצי שנה, ובאחרות במרווחי זמנים ארוכים יותר. כלומר, המודלים המחזוריים הסינכרוניים עשויים להוות צוואר בקבוק לכמות המיזמים המשתתפים במסגרת תכנית, ואף להגביל יכולתם של צוותים חדשים להכנס לתהליך האצה בקבועי זמנים של Time-to-Value; בעולם התוכן הצבאי, TTV הוא אילוצי הזמנים שמייצרים אתגרים מבצעיים מתפרצים, ולעיתים קצרי חיים.

לפיכך, על מנת לתמוך בהצטרפות א-סינכרונית של מיזמים לתכנית האצה, נדרשת התארגנות אחרת. התארגנות הממקסמת כלי למידה דיגיטאלית ומקוונת, של החומרים התיאורטיים בסילאבוס התכנית, ומאידך מאפשרת לצוותים להתקדם בסילאבוס בגישת Mile-Stones, דרך בקרה של המנטור המאשר את איכות התוצרים בכל שלב, כתנאי להתקדם לשלב הבא. באופן זה, יכול מפקד תכנית חממה לוותר על כל התקורה האדמיניסטרטיבית, הלוגיסטית והניהולית הכרוכים בתיאום והפקת מפגשים מרוכזים והמוניים. חיסכון זה מייצר גמישות רבה באופן בו צוותים יזמיים יכולים להכנס לתכנית, במסגרת א-סינכרונית, ולפעול במנותק מקצב התקדמותם של צוותים אחרים. תפישה זו מופיעה בציור לעייל באופן מטאפורי של כוכב שביט שנכנס אל תוך איזור הכבידה של מערכת סינכרונית מתואמת.

מכיוון שחלק גדול מהאפקט והאימפקט התרבותי שחממה מייצרת בתוך ארגון נוצר דרך אותם מפגשים מרוכזים, המוניים וטקסיים, מומלץ לייצר בחממות מסלולים סינכרוניים לצד מסלולים א-סינכרוניים נפרדים, ולא להעדיף את המודל האחד על פני השני. על מנת לתמוך בהעברת מסר אפקטיבי לאנשי הארגון, שהנהלת הארגון מעודדת צמיחת חדשנות בגישת Bottom-Up, מאמצי החדשנות צריכים להראות שהשקת תכנית וסיומה צריכים להיות חלק מהריטואל הארגוני ומהטקסיות שלו, ובכדי לתמוך בהאצת אתגרים יזמיים מתפרצים, על תכניות החממה לאמץ גישות א-סינכרוניות ולייצר מנגנונים המאפשרים גמישות בהצטרפות מיזמים לתכנית, גם מחוץ למחזורים רשמיים.

לקריאת המאמר המלא - קישור