הצורך בהשתנות

תמיד היינו צריכים להשתנות בכדי להיות רלוונטים. אבל קצב השינוי הטכנולוגי בעת הזאת ובעידן הדיגיטלי בפרט מחייב אותנו לקצב השתנות גבוה. יתרה מזאת, אם בעבר הכתיבו התעשיות הביטחוניות את קצב ההתקדמות הטכנולוגית של העולם, בדרכן שלהם דרך פרוייקטי ענק מסובכים ואיטיים, הרי שהיום את אופי הקצב מכתיבים אלפי חברות פיתוח ומיליוני צעירים עם מקלדת. אם בעבר ידענו כצבאות שנהיה הראשונים להחזיק בטכנולוגיה המתקדמת, הרי שהיום הטכנולוגיה נפוצה וזמינה לכולם. גם לאויבינו. אנחנו צריכים, לכן, לא רק לעמוד בקצב השינוי של העולם, אלא גם להמציא מחדש את היכולת שלנו למצות את הטכנולוגיה. רק החיבור בין טכנולוגיה, תפיסה, שיטות לחימה מתאימות ותהליכי בניין כוח יעיל יבטיח לנו את יתרון איכותי ביחס לאויבים.

לצד כל אלה, אנחנו מתמודדים עם  תופעת ההתייקרות של כלכלת המלחמה. פלטפורמות הלחימה המתוחכמות שלנו מתייקרות בעוד שפלטפורמות אזרחיות טכנולוגיות עוברות תהליך הפוך ומוזלות. ההתייקרות האקספוננציאלית של פלטפורמות הלחימה מצייתת לחוק אוגוסטין מס' 16^[1] (ההתייקרות האקספוננציאלית של מטוס הקרב), בעוד שהעולם האזרחי מציית לחוק מור^[2] (הוזלת המעבדים במקביל להכפלת כושר העיבוד שלהם). חימושים מדויקים ומערכות תקשורת ועיבוד מידע מייקרים מאוד את מעשה המלחמה ומאיימים על יכולתנו להתמיד במאמצים המבצעיים באופן בו היינו רוצים לראות אותם: מדויקים, מהירים ומצמצמים נפגעים בקרבנו ובקרב בלתי-מעורבים.

בנוסף חובה עלינו להשתנות, מבלי להפסיק, ולו לרגע, את קצב המבצעים והפעילות, וההשתנות צריכה להתרחש במקביל למוכנות מתמדת למלחמה העלולה לפרוץ בכל רגע. נשיאנו לשעבר שמעון פרס, כינה זאת "לתקן את השעון בעודו מתקתק". זהו אתגר קיצוני. הצורך להשתנות יכול לנבוע משני מקורות עיקריים - או מהבנה שיש פער בתפקוד או מזיהוי של הזדמנויות. כאן המפתח הוא כמובן האם אנו מזהים כראוי ובזמן את הפערים וההזדמנויות. האם אנחנו מזהים את הברווז או הארנב, את הסיכונים וההזדמנויות.

איור 1 – אילוזיית הארנב והברווז

במקרה שלנו, הפער שצה"ל הגדיר לעצמו הוא שדה הקרב שעבר משטחים פתוחים למרחב אורבאני מאוכלס המאפשר לאויב להעלם ולהיטמע בשטח, ולנצל את יתרון המגרש הביתי לירי תלול מסלול. זה מצב המקשה מאד לחשוף את האויב ולהשמיד אותו. מנגד, זיהינו הזדמנויות, כמו טכנולוגיות מידע חדשות, בינה מלאכותית וסוגי סנסורים, שיכולים לשנות מן היסוד את שיטות הפעולה שלנו. AI ורובוטיקה למשל יכולים לגרום לתיעוש הפעולות שהיינו רגילים לעשות באופן לינארי וטורי בידי אדם. זיהוי הפערים וההזדמנויות אינו מובן מאליו, וחלק מתהליך ההשתנות כולל תהליך בפני עצמו שבאמצעותו צריך להבהיר אותם, להבליט אותם, ועל ידי כך ליצור דחיפות ורצון להשתנות.

האסטרטגיה להשתנותו של צה"ל

השתנות צבאית יכולה להתקיים במספר רמות. היא יכולה להיות השתנות של יכולת ספציפית, אמל"ח, או שיטת לחימה, היא יכולה להיות השתנות ארגונית ברמת יחידה, זרוע או אגף והיא יכולה להיות השתנות מקיפה בכל הצבא, כפי ניתן לראות מתוך סיפור ההשתנות של צה"ל.

אין שיטה אחת לייצר את ההשתנות, ובכל זאת אני מבקש להציג לכם את תהליך ההשתנות שאותו צה"ל מיישם, והוא בעיצומו. על אף הדרכים השונות לניהול שינוי, ארצה לטעון כי ישנם שני מרכיבים הכרחיים כדי לגרום לצבא להיות מסתגל ומנצח: המרכיב הראשון מובן מאליו צריך לגבש תפיסה המגדירה את מה אנחנו רוצים להשיג, ובתוך כך מה הן שיטות הלחימה החדשות הנדרשות. צריך כמובן גם תוכנית למימוש הרעיונות. המרכיב השני פחות מובן מאליו נדרשת גם אסטרטגיה להשתנות. זו משימה בפני עצמה ועליה אבקש להרחיב בהמשך. לכאורה ניתן לטעון כי בצבא יש אסטרטגיית השתנות ברורה והיא 'פקודות  עבור!' אבל כל מי שמפקד על הארגון הצבאי, מבין כי להוביל השתנות בארגון מורכב כל כך זה הרבה מעבר לפקודות. בכל ארגון ובוודאי בצבאות יש מעכבים מובנים שיש להם פוטנציאל לפגוע בשינוי.

כאשר הארגון מציב לעצמו יעדים חדשים ובוודאי כשהוא פועל לממש שינוי בהיקף נרחב, המבנה הקיים והתהליכים הקיימים עשויים פעמים רבות לעכב עד כדי למנוע את מימוש השינוי בהצלחה. לפיכך נדרשים פתרונות ארגוניים למימוש התהליך לא פחות מאשר לתוכן התהליך. פתרונות שיבטיחו שהתהליך עולה על מסילות ומצליח להתממש. אסטרטגיה כזאת תצטרך להתמודד עם מספר סוגי מעכבים פנימיים בתוך הארגון  תפקודיים, מבניים ותהליכיים ומנגד, לרתום מאיצים אפשריים לשינוי.

רק השילוב של אסטרטגיה בהירה וקוהרנטית בכל הארגון שמגדירה מה רוצים להשיג, יחד עם אסטרטגית פעולה שתגדיר את איך לנהל את השינוי, תוביל למימוש השינוי בהיקף ובזמן הנדרש. יתרה מזאת, קביעת אסטרטגיה לניהול השינוי וקביעת מבנים ושיטות לשינוי, יהפכו את הצבא לארגון שלומד ומשתנה ביעילות באופן קבוע.

ה 'מה'

תחושת חוסר הנחת הגוברת מאיכות הניצחון שלנו היא זו שהניעה אותי ומספר נוסף של אלופים בצה"ל לעורר את תחושת הדחיפות בארגון. היא נבעה מההבנה כי בהתרחש מלחמה מול אויבנו, שהפכו מארגוני טרור לצבאות הטרור, נדע אמנם לעמוד במשימה ולנצח, אבל הלחימה לא תהיה מספיק אפקטיבית, והיא עלולה להימשך זמן רב שבמהלכו העורף האזרחי יספוג טילים, ומחיר הנפגעים האזרחי והצבאי יהיה גבוה. המוטרדות הגדולה היתה מכך שההישג לא יהיה מספיק מובהק, הזמן ארוך מידי והמחיר גבוה מידי.

זה לא היה משפט שקל היה לומר לעצמנו, לא מציאות שקל היה להכיר בה, ובכל זאת כך עשינו. ללא דיאגנוזה ברורה ונוקבת של המציאות, לא יצמח ולא יתגבש הפתרון הרצוי. ואכן  יצרנו לעצמנו הגדרה ברורה ליעד הרצוי: להגביר את ההישג המבצעי, לצמצם את הזמן ולהקטין את המחיר.

לאחר תהליך חקירה ארוך ויסודי גיבשנו את תמצית התפיסה: שלילת יכולות ממרכזי הכובד של האויב באמצעות תיעוש הדיוק והגברת הקטלניות ע"י הגדלת יכולת החשיפה – תקיפה. זאת על ידי פעולה רב ממדית בקישוריות מלאה והיתוך יכולות, שתאפשר כושר חשיפה, עיבוד והשמדה, בדיוק, בהיקף ובקצב גדול ביותר, בתמרון ובפעולה המותאמים ללחימה בצבאות טרור.

הבנו כי עלינו לחזק את כושר הקטלניות של צה"ל בכל הרמות, על ידי שיפור יכולות לחשיפת האויב ושיטות להשמדתו על אף היותו מבוזר ביותר. הבנו כי עלינו להגדיל את היקף וקצב התקיפה, על ידי גיוון וזמינות אמצעי התקיפה. הבנו כי עלינו לחבר את מרב הכוחות ואמצעי הלחימה בשדה הקרב אלה לאלה: מטוס, טנק, מפקד מחלקה וכטב"מ, באופן שידברו זה עם זה, וכפועל יוצא יילחמו באופן יעיל יותר. הבנו שעלינו להוריד יכולות של המטה הכללי והמפקדות הראשיות, כגון מודיעין ואש לרמת הקצה המבצעי ואם תרצו עד למפקד המחלקה.

ה 'איך' –  אסטרטגיית ההשתנות

בארגון טוב שהוא דינאמי ואדפטיבי, השתנות מתרחשת בשלושה צירים מקבילים. ציר מרכזי הוא ציר המונע מלמעלה, ומחלחל דרך כל הדרגים בארגון באמצעות המבנים, ההתארגנויות והתהליכים המוסדיים של הארגון. ציר נוסף הוא ציר שבו רעיונות ותהליכי השתנות מתרחשים בדרגים הנמוכים, וחלקם אף צומחים מלמטה כלפי מעלה. והציר השלישי שחלקו גלוי וחלקו סמוי, קשור לתרבות הארגונית אשר מאפשרת להשתנות ומייצרת לגיטימציה להשתנות, ללקיחת סיכונים וליוזמות.

הזכרתי כבר את אי הנחת שהניעה את תהליך השינוי, אבל עוצמתה הטבעית לא הספיקה או לא הייתה נחלת כל הארגון. המחשת הפערים והדחיפות לשינוי היו מהפעולות הראשונות שנדרשתי אליהן כמפקד. ובחרתי לעשות זאת באמצעות שיח עם האנשים באופן ישיר ובלתי מתווך. לשם כך קיימתי מספר שיחות עם פורום המטה הכללי, קיימתי שיחות עם כלל המפקדים בארגון, מדרגת סא"ל ומעלה, וחזרתי על האתגרים וההזדמנויות כמעט בכל מפגש, סיכום תרגיל, מבצע או שיחה.

מכאן אני מבקש לתאר את אסטרטגיית ההשתנות שכללה שלושה מרכיבים עיקריים: המרכיב הראשון הינו חקירה ביקורתית; המרכיב השני הינו מבנים והתארגנויות; המרכיב השלישי, תרבות.

חקירה ביקורתית

כל מי שהוביל תהליך דומה, יודע כמה גדול האתגר לגבש אבחון ארגוני כנה ומקיף. בכל צבא ישנם פערים מדוברים, אבל גם ישנם פערים מודחקים וכאלה שאינם מודעים. את המודחקים והלא מודעים רצינו לשקף, להציף. למשל אגף המודיעין היה שבע רצון מאד מקצב ייצור המטרות שלו. הוא לא שאל את עצמו האם ואיך הוא יכול או צריך לעשות יותר, והאם זה מספק את הדרישה של היחידות המבצעיות. דומה היה המצב לגבי קצב תקיפת המטרות של חיל האוויר עבור היבשה.

לעיצוב תפיסת הניצחון וכן לעיצוב תוכנית המימוש הרב שנתית, נבחרה מתודולוגיה של חקירת עומק ביקורתית. החקירה הינה תהליך של בחינה מערכתית, המתמקדת בפער שנוצר בין האופן שבו אנו תופסים את המציאות ופועלים לבין הנסיבות החיצוניות שהלכו והשתנו בהדרגה. זו כללה בירור של שלושה נושאים מרכזיים: הנושא הראשון, הפערים; הנושא השני, הפוטנציאלים (ההזדמנויות הטכנולוגיות והתפישתיות); והנושא השלישי, הגדרת התפקוד הרצוי של צה"ל ויחידותיו.

תהליך החקירה הפגיש בין כל השלושה, ונועדה לגבש דיאגנוזה ארגונית בהירה והסכמה רחבה בקרב הקצונה הבכירה. ובהמשך ביקשנו לגבש פרוגנוזה מוסכמת ובעקבותיה גיבוש תפיסת ניצחון ותוכנית למימוש. תהליך החקירה נמשך למעלה מחצי שנה בהשתתפות רחבה של הפיקוד הבכיר של צה"ל (כ-100 נציגים בכירים). תוך כדי עדכונים שוטפים ליתר הקצונה הבכירה (מדרגת סא"ל).

לב התהליך היה סדנת הניצחון, שקדם לה פרק הכנה שנמשך מספר שבועות. כל גופי צה"ל קיבלו "שיעורי בית" ונדרשו להכין עבודות עומק על הדיסציפלינות המקצועיות שלהן. מתי הן היו בשיא הרלוונטיות שלהן בשדה הקרב, אלו פערים נפתחו ברבות השנים ובעיקר מדוע, ומה נדרש מהם כדי לתפקד בהצלחה בלחימה ובמלחמה.

סדנת הניצחון עצמה נמשכה כחודש ובמהלכה הוצגו עשרות חקירות. הסדנא כללה מספר ימי למידה מרוכזים, ועבודת צוותים לעיבוד התובנות בין מופע למופע. הסדנא כללה גם ניתוח היסטורי וביקורתי של מלחמות ומבצעים, ופרק של חקירה גנאולוגית  של התפתחות החיילות והיכולות, והרלוונטיות שלהם בשדה הקרב הנוכחי והעתידי. הוקם אפילו צוות "אדום" ("צוות הבסת ישראל") שעסק בניתוח ביקורתי של תורפות צה"ל ובמאפייני האויב העתידי. בנוסף עסקה הסדנה בלמידת תפיסות הפעלה של צבאות אחרים, ופרק גדול ומרכזי עסק בפוטנציאלים הטכנולוגים כדוגמת דאטא ודיגיטל, רובוטיקה ועוד.

לאורך החודשים של תהליך החקירה נוצר בקרב הקצונה הבכירה מסד ידע רחב ומעודכן, וחשוב לא פחות, נוצרו תובנות משותפות ושפה משותפת. צוותי העבודה המרכזיים הובלו על ידי מפקדי הזרועות והפיקודים, והם גם פיתחו את התובנות המרכזיות בניסוח תפיסת ההפעלה לניצחון.

חלקה האחרון של הסדנה עסק בגיבוש וניסוח תפיסת הניצחון ותוכנית הפעולה ומימושה. זה המקום להדגיש את חשיבות התפיסה. תפיסה בהירה היא כמו מגנט שכל הארגון נמשך אליו, מסתדר סביבו ופועל לאורו. ולהפך, תפיסה לא בהירה או לא מוסכמת מושכת את הארגון לכיוונים שונים ולפעמים מנוגדים. התפיסה והשפעתה על כל הצבא כל כך מרכזית בעיני, עד שלא השארתי את ניסוחה הסופי לאחר וכתבתי אותה בעצמי.

התהליך והתפיסה אכן עשו את הדבר החשוב ביותר בהשתנות - כיול כולם עם כולם, ויצירת הבנות עומק משותפות אודות הדיאגנוזה והפרוגנוזה. זה המקום להזכיר, שתהליך חקירה מסוג זה יכול להתרחש כחלק מהשתנות רחבה וכוללת, אבל יכול להתרחש גם בשינוי זרועי, יחידתי או שינוי בשיטה קונקרטית.

התמודדות עם חסמים ומעכבי-שינוי

אין דבר בנאלי, אך גם נכון יותר, מהעובדה שרוב הארגונים ובוודאי ארגונים גדולים, מורכבים, ותיקים ושונאי-סיכון כמו צבאות, נוטים לשמרנות, ויש בהם מעכבי שינוי מבניים ותרבותיים. חילקנו את המעכבים לשלוש קטגוריות: האחת, שמרנות הנובעת מנטייה אנושית להיאחז במוכר; השניה, בעיות מבניות הנובעות מחלוקה מסורתית-מדי של תחומי האחריות, חלוקה שלא הולמת יותר את הנסיבות שנוצרו; והשלישית, זרימה מוגבלת של מידע בתוך הארגון, אם בשל היררכיה נוקשה במישור האנכי, ואם בשל חומות ארגוניות שנבנו במישור האורכי סילואים. בהלימה לשלוש הקטגוריות הללו גיבשנו כלים ושיטות כדי לאפשר את הצלחת השינוי. 

מעכב נוסף הינו, בירוקרטיה וקצב ההשתנות. גם כאן לא אפתיע אתכם. מצאנו כי הסרבול והאיטיות של תהליכי בניין הכוח שלנו אינם אפשריים עוד. קצב השינוי הטכנולוגי נפגש בקצב קבלת ההחלטות והביצוע הפרויקטלי שלנו, והתוצאה  פרויקטים שמאחרים להגיע, וכשהם מגיעים, הם כבר לא הולמים את המציאות המבצעית. הפתרון, כמו במקרים האחרים, שילב פתרונות ארגוניים, תהליכיים ותרבותיים.

שינוי מבנים והתארגנויות בתחום האצת בניין הכוח

אני רוצה להתחיל במעכב המאתגר ביותר אשר בקלות יכול להכשיל שינוי ארגוני. גם אם הארגון מאוד רוצה להשתנות, המבנה שלו יכול לחסום אותו. כמו אדם שרוצה לקפוץ לגובה אבל ברכיו נעולות. ארגונים יודעים לנעול את רגליהם. בתוך כך, הפער הראשון והחשוב ביותר אותו סימנו היה התפקוד של המטכ"ל בתחום בניין הכוח. ערוצי בניין הכוח המרכזיים בצה"ל היו לאורך שנים בזרועות. המטה הכללי אישר את הפרוייקטים השונים בזרועות, אך לא היה דומיננטי בעיצוב תפיסות לחימה. אמנם צה"ל נהנה מזרועות אוויר, יבשה, ים ומודיעין מעולים, אך מצד שני לא תמיד הפתרונות המבצעיים הנכונים נמצאים רק במסגרת תחומי ההתמחות הזרועיים, ופעמים רבות נדרשים פתרונות בין זרועיים. לפיכך, מיד בתחילת התהליך קבענו שהמטה הכללי ימלא תפקיד מרכזי ודומיננטי בבניין הכוח ויוביל אותו. לא הובלה זרועית ולא הובלה דרך פרוייקטים או קציני אמל"ח. מבלי להחליש את הזרועות, המטה הכללי הוא זה שיגדיר את הבעיות והאתגרים והוא יעצב את הפתרונות המבצעיים. הביטוי התהליכי של ההחלטה הזאת כלל ימי עיון, סדנאות, ובעיקר פורומי בניין כוח שיטתיים של המטכ"ל.

רובד אחר היה שינוי מבני. שינינו את ייעוד אג"ת, שבעבר כלל גם את תחום האסטרטגיה, שאינו קשור כלל לבניין הכח. אג"ת מעכשיו כמו כל אגף J-8 בעולם יתרכז רק בבניין הכח, והאסטרטגיה תרוכז באגף נפרד (J-5). בכך ענינו במהלך אחד על שני אתגרים שונים. הראשון מינוי אלוף מטה ייעודי שיקדיש את זמנו אך ורק לבניין הכוח הנוכחי והעתידי. השני  מיקוד באסטרטגיה הצבאית (שהתרחבה מאוד בגלל שת"פ אזורי) והקמת גוף מעצב מתכנן ופוקד שאמון על האתגר האסטרטגי הבולט של ישראל, האיום האיראני.

הקמת המנהלות למימוש תפיסות

כל השינויים לעייל עדיין אינם מספיקים בכדי שהמטה הכללי יהפוך לגוף המעצב את בניין הכוח הרב-זרועי והרב-מימדי. לשם כך נקטנו בפעולות ארגוניות נוספות, הקמת 'מנהלות למימוש תפיסות'. 'מנהלת למימוש תפיסות', בשונה מכוח משימה, אינה התארגנות 'אד הוק' אל מול משימה שחדלה להתקיים, אלא יישות ארגונית חדשה המהווה סוכן שינוי ארגוני. הרעיון בבסיסה הינו, לבחור בעיית תפקוד שאין אף יישות ארגונית שיודעת לממש אותו, וליצור יישות חדשה שנמצאת בעמדה שיכולה לקדם אותו, ליצור שפה חדשה לתפקוד החדש, ולהיות עם סמכות ייחודית המוקנית לה מהמטכ"ל. 

מנהלת מקבלת משימה שהיא התפקוד החדש, ממציאה מולה שפה חדשה, מפתחת ידע אודות התפקוד המדובר, מפרשת את האתגרים והפערים החוצה ופנימה וכיצד יש להתגבר עליהם. בשלב מסויים היישות הזאת תהפוך לאפקטיבית בקידום המשימה, ותוך זמן קצר היא תיצור משהו שלא היה בארגון לפניה ולא יכל להיווצר בהיעדרה. ההקמה של המנהלת מהירה ופשוטה, בניגוד לגופי הצבא הגדולים המנהלת היא יישות קלה במשאביה הפנימיים, ובכך אינה סובלת מהצורך לעסוק בעצמה פנימה. כל תפקידה הוא להאיץ את ההשתנות בתחום שלשמו הוקמה. האצת השינוי על ידי המנהלת היא כלפי חוץ-בסביבה החיצונית לארגון וכלפי פנים בין הגופים. בהיותה גוף חיצוני היא אמורה להיות חפה ככל האפשר מאינטרס מקומי ולהצליח להוות ברת סמכא, להתוות מדיניות ולקיים אינטגרציה אפקטיבית מול הגופים. המנהלת היא מעין אקס טריטוריה פנים ארגונית, בעלת ראייה כוללת היוצרת מיקסום של כלל יכולות הגופים, שכל ייעודה להאיץ השתנות, בתחום מוגדר. היא יישות ארגונית היברידית, היונקת את סמכותה מכפיפות ארגונית לראש הארגון, אך יונקת את הלגיטימציה הפנימית ממעורבות עמוקה והיכרות עם כלל הגופים השחקנים במגרש. המנהלת עתידה להיעלם מן העולם, או להחליף צורה כאשר התפקוד החסר נוצר והתבסס בארגון.

הקמת חטיבת שילו"ח

הפער בגוף מרכזי המפתח שיטות לחימה רב זרועיות הוביל אותנו להקים את חטיבת שילו"ח (שיטות לחימה וחדשנות), שיש לה חזון ותפיסה מעשית של הצבא העתידי. חזון שיעוצב לא רק כנגזרת של תפיסות העתיד השונות המעוצבות בזרועות, אלא כנגזרת של הסתכלות מטכ"לית כוללת, נטולת-פניות ודעות קדומות. כזו שצופה את פני העתיד של האיומים וההזדמנויות הטכנולוגיות. החלק השני היה לקדם תרבות של חדשנות בצה"ל. תרבות שתאפשר למצות עד תום את האנרגיה היצירתית של המשרתים בכל הדרגות. משרתים שגדושים כרימון ברעיונות מבצעיים וטכנולוגיים, אך נתקלים בחומות ההיררכיה ובסילואים של התרבות הצבאית. כמובן ששני החלקים הללו קשורים זה בזה. תפיסות חדשניות נולדות במפגש שבין ההסתכלות מעלה-מטה לבין היצירה מלמטה למעלה.

בתקופת קיומה הקצר כבר הספיקה חטיבת השילו"ח לעצב מחדש את תפישת הלחימה נגד טילים ורקטות, להיות חלק מרכזי בפיתוח תפישות הלחימה הרב-ממדיות, ושילוב הרובוטיקה בשדה הקרב. במקביל הקימה החטיבה מכללה ביטחונית לחדשנות, בשיתוף האקדמיה, בה לומדים קצינים מכלל הזרועות לתואר בתחום החדשנות. הוגדר מסלול מקצועי של מש"קי וקציני חדשנות המשולבים בזרועות, והאקתונים בין-זרועיים לפיתוח אתגרים מבצעיים הפכו לעניין שבשגרה. חובת החטיבה להבטיח כי פתרונות מבצעיים חדשניים יעשו את דרכם במעלה הציר הפרויקטאלי או התורתי, ויצלחו את "עמק המוות" של הממסד השמרני, עד להפיכתם ליכולות של ממש. תחרות פרס הרמטכ"ל לחדשנות צבאית, המתקיימת מדי שנה, נועדה להעביר לארגון מסר תרבותי ברור, באשר למרכזיות היצירתיות וקידום רעיונות חדשים בארגון שלנו.

הקמת מנהלת הטרנספורמציה הדיגיטאלית (ט"ד)

חסם נוסף, בתחום הארגוני הוא מבנהו האורכי, הסילואי. כמו צבאות אחרים, צה״ל מפוצל לזרועות דומיננטיות הבוחרות בצדק לבסס את יכולותיהן, אבל עושות זאת לא פעם מבלי להתחשב בהשלכות בניין הכוח שלהן לזרועות האחרות. כפועל יוצא מכך נוצרות גדרות ולפעמים חומות, אשר מקשות על חיבורים ושיתופי פעולה. עוצמתן של הזרועות היא הכרחית והיא מבטיחה מצוינות מקצועית. אך לצד זאת, האתגרים המבצעיים המורכבים בעידן המודרני לא מאפשרים יותר תפקוד מבודל של הזרועות השונות. אנו חיים בעידן שמיצוי הפוטנציאל טמון באינטגרציות הדוקות בין החילות והזרועות והן גם מורכבות יותר לשילוב. לפיכך, באסטרטגיית ההשתנות שקבענו בלט מאד העיקרון של המעבר מתיאום בין זרועות ל"פעולה משותפת". בעוד שהראשונה היא מעין תיאום בין גזרות, פעולה משותפת הינה יצירת מרחבים משותפים של היתוך יכולות ותהליכים מבצעיים בין הזרועות ובין בעלי תפקידים מגופי הצבא השונים.

בתחום הדיגיטלי למשל, הפער העצום בין האופי האורכי של הארגון ההיררכי שלנו, לבין האופי הרוחבי, המשתף, של העידן הדיגיטלי, בלטו במיוחד. זיהינו שהכסף הרב שהשקיע צה"ל לאורך השנים בתהליכי דיגיטציה לא מניבים את התפוקה שלה ציפינו. החקירה שלנו הצביעה על כך שפרויקטים עצומים של מחשוב ותקשורת נבנים על ידי כל זרוע באופן נפרד בגלל המבנה הזרועי, והם לא משפרים מספיק את הקישוריות לה קיווינו. יותר מכך, כשבונים מערכות תקשוב שהולמות את המבנה הזרועי, מחזקים למעשה את הסילואים ומנציחים את הפערים ובראשם את אי-שיתוף המידע והתהליכים המבצעים.

המענה שנתנו לחסמים הללו הורכב מפתרונות ארגוניים, תהליכיים ותרבותיים שכופים על הזרועות שותפות ולא רק תיאום. אחד השינויים הארגוניים החשובים ביותר היה הקמתה של מנהלת ט"ד (טרנספורמציה דיגיטאלית). פוטנציאל הדיגיטל הובן היטב בזרועות השונות ביחס לתרומה לזרוע, אבל לא הפוטנציאל הכולל לצה"ל, ובדגש לשיתופי פעולה אפשריים והיתוך יכולות של הזרועות. כל זרוע החלה לפתח את המימד בתחומה, שיטת בניין כח אשר התאימה לשיטות הישנות של אמל"ח, אך לא התאימה כלל למימד חדש השזור בכל מקום ושואב את עוצמתו משיתוף הפצה ויצירת סטנדרטים אחידים לכולם.

הבחירה למימוש הטרנספורמציה הדיגיטאלית היתה להקים מנהלת אשר תפקידה יהיה בראש ובראשונה לארגן את הצבא תחת ארכיטקטורה דיגיטאלית אשר תייצר מימד עשיר, אחוד ושלם ללא חורים וטלאים, חסין ומוגן מפני איומי סייבר. המנהלת הוכפפה לר' אגף התקשוב וההגנה בסב"ר, אותו מינינו כ –CD²O (Chief Digital & Data Officer)  של צה"ל כמינוי רב זרועי; וכך גם המנהלת עצמה, גוף רב זרועי המופקד תחת אגף התקשוב ונועד לשרת ולהוביל את הטרנספורמציה הדיגיטלית לטובת כל צה״ל, ופועלת תחת סמכות משותפת גם לאג״ת ולמען הכלל. ככל שחלף הזמן, האמון של הזרועות במנהלת ט״ד גבר ונהוג לראות בה גוף של מנהג הוגן, מקצועי ונטרלי שיש ערך רב מאוד בעבודה המשותפת עימו להאצת הטרנספורמציה תמורת ויתור קטן בעצמאות בזרועות, בבחינת ״מוותרים קצת, מקבלים המון״. שנית, הוקמו מובילי תהליך בכל זרוע ואגף אשר כונו  CDO(Chief Digital Officer) שתפקידם היה להכשיר את הלבבות מחד ולנהל את התהליך המקצועי מאידך. שלישית, נבנו גופים ייחודיים אשר תכליתם היה לבנות תהליכים ומידע דיגיטליים אשר יעצימו משמעותית את האפקטיביות המבצעית וכך לא רק יבנו טוב יותר את יכולות צה״ל אלא גם יצרו אמון ביכולת להשתנות.

מנהלת ט״ד ידה בכול, היא בונה לצה״ל ארכיטקטורה חדשה הן על ידי תקינה והן על ידי רגולציה במסגרת תהליכי בניין הכוח הזרועים וגם בבקרה ובאישור המטכליים. היא מובילה את תוכניות כינון המרחב הדיגיטלי בצה״ל, הן העננים, הן התמסורת הנייחת, הן התקשורת הניידת והלווינית והן הניטור והבקרה. היא מובילה פרויקטים העוסקים בתהליכים מבצעיים רב-זרועיים, מפעלי מידע ושיתוף מידע רב זרועי, ומאיצה בכך את התהליכים הטרנספורמטיביים בתוך הזרועות וביניהן, ביישור קו. ללא אלו - לא ניתן יהיה לממש את המימד החדש. כך מממשת ט״ד אסטרטגיה אחודה המחברת את הלבבות ויוצרת תרבות המבינה את ערך הדיגיטל ותרומתו, מנטרלת את הסילואים לטובת התוצר המשותף ומובילה תוכניות מטכליות על מנת ליצור בניין כוח רב זרועי אפקטיבי עבור כולם. זהו גוף מטכ"לי, שיונק את סמכותו מהרמטכ"ל, שאחריותו כינון מרחב דיגיטלי משותף לכלל צה"ל ובכלל זה עיצוב ארכיטקטורה צה"לית. הוא זה שקובע  את התקנים הטכניים, הוא זה שקובע תהליכים ואפליקציות של שיתוף המידע ואכיפת מערכות ומאגרי מידע וכל זאת לממש את הארכיטקטורה.

האצת יכולות בתחום הדיגיטל הוא מאפשר מרכזי גם בעידוד התארגנויות של קהילות למידה וירטואליות בהם מתקיימים קשרים א-היררכיים חוצי ארגון המאיצים פעולות והתארגנויות ומשרתים רעיונות ארגוניים. קהילות חדשנות וקהילות בנושאים מקצועיים אשר מנוהלות על ידי מנהל קהילה שהוא בוגר קורס מנהלי קהילות צבאי. כדי לשבור את מבני הסילו, וכדי לכפות היתוך ואינטגרציה בין זרועות עשינו, שימוש נרחב ברעיון של התארגנויות אינטגרטיביות, ובדגש על מנהלות.

הקמת מנהלת המטרות היא דוגמא נוספת לעקרון המנהלות. המנהלת נועדה להחליף את התהליך המודיעיני הטורי והארוך שהיה נהוג להפיכתם של שלל מקורות מודיעיניים למטרה שניתן לתקוף. במקום זאת היתכנו למקום אחד את בריכות המידע, דיסציפלינות המחקר השונות, וטכנולוגיות עיבוד מידע מתקדמות, AI ואלגוריתמיקה. בתוך שנה מהקמתה הואץ קצב ייצור המטרות בצה"ל בעשרות מונים.

הקמת מנהלת לוחמ"ם

מנהלת לוחמ"ם (לוחמה מועשרת מודיעין) נועדה להוביל תהליך מבצעי של העברת מודיעין מדויק בזמן אמת לכוחות הלוחמים (מפקד המחלקה, מפקד הטנק, קצין התקיפה ועוד) ובשפתם (במערכות הלחימה שלהם ובאופן בו הם חווים את שדה הקרב) על מנת לאפשר להם לחשוף את האויב הנעלם, לשפר את קטלניות ושרידות הכוחות ולאפשר תהליכי תקיפה רב מדרגיים ורב מימדיים. על מנת לאפשר זאת במנהלת משרתים קצינים וחיילים מכל הזרועות המביאים את הידע המקצועי הנדרש ולהם האחריות והסמכות למימוש יכולות הלוחמ״ם השונות. לוחמים מזרוע היבשה ומזרוע האוויר מגדירים את האופן בו יצרכו הלוחמים את המודיעין במערכות, את האופן בו מיוצג המודיעין ואת התהליכים המבצעיים שיתבססו עליו. קמ״נים מגדירים את מנועי ה-AI אשר יפיקו מודיעין באופן אוטומטי לקמ״נים וללוחמים ועל אופן העברתו לשטח. קציני פרויקטים ואנשי תוכנה מהזרועות השונות, מהתעשיות הביטחוניות וחברות הזנק אשר מפתחים יחד אלגוריתמים וכלים למערכות המודיעין והשו״ב השונות אשר מממשות את תהליך המבצעי החדש הלכה למעשה, כאשר למנהלת אחריות וסמכות, בתקציב ובתקינה, לממש את כלל הרכיבים הנדרשים למימוש היכולת. תקינת המידע המבוססת על פרטי השטח מאושרת צה״לית מול מנהלת הטרנספורמציה הדיגיטלית, והתהליך המבצעי החדש מאושר מול חטיבת השילו״ח. יחד עם גופים אלו ועם זרוע היבשה והאוויר, מטמיעה המנהלת את היכולות בשטח ומממשת שינויים ושדרוגים בקצב מהיר של אחת לרבעון לפחות במסגרת התרגילים והפעילות המבצעית של צה״ל.

הקמת המנהלות לניהול פרוייקטים רב-זרועיים

אתגר נוסף שכל צבא מתמודד עמו הוא ניהול פרוייקטים רב-זרועיים. ככל שנדרשת יותר שותפות בין זרועות, הולכים ומתפתחים פרוייקטים בינזרועיים. מנגד, הניסיון מלמד שקיים קושי לנהל אותם בגלל העובדה שהם רב-זרועיים. לשם כך הקמנו, ועוד נקים בהמשך, מנהלות לניהול פרויקטים רב-זרועיים. למשל, מערך נחילי כטב"מים חדש שנבנה בצה"ל הוא מערך משותף לחילות האוויר, המודיעין, היבשה והתקשו"ב. לשם כך הוקמה מנהלת רב-זרועית. במנהלות אלה משרתים קצינים מהזרועות השונות וההחלטות מתקבלות בהסכמה במנגנון של בורד ניהולי משותף לראשי הזרועות. מנהלות אלו מייצרות מבנים ארגוניים שנועדו לשבור חומות בין זרועות, חומות שכאמור יכולות לכלוא ולהרוס גם את הטוב שברעיונות. המבנים החדשים מיועדים לכפות למעשה את חובת השותפות כבר בשלבי עיצוב התפיסה או הפרוייקט, ולפעול באופן משולב בשלבי התכנון והמימוש.

מעבדת SOI (בשטח ובמשרד)

שיטה אחרת לפיתוח ידע בכלל וידע רב-מימדי בפרט ובוודאי לצורך פיתוח תפיסות חדשות, אנו נוקטים בשיטה של מעבדות, בין אם מעבדות שטח ובין אם במשרד. אחת התפיסות המרכזיות שאנו מפתחים היא לחימת SOI. אמצעים בלתי מאויישים בהיקף נרחב שיאתרו את האויב ויפגעו בו מצד אחד מנגד (Stand.Off) אבל מצד שני בתוך (In) שדה הקרב. לכן אנחנו קוראים לזה S.O.I. זהו תהליך מורכב הכרוך בפיתוח של אמל"ח רבים וחדשים ושיטות מורכבות. לשם כך למשל בנינו מעבדה (SOI Land).

המעבדה הינה מרובת תפקודים. תפקידה הראשי של המעבדה להיות תשתית לשילובים של יכולות טכנולוגיות מגוונות באופן מהיר. המעבדה מממשת תקנים וארכיטקטורה מתקדמים המאפשרים שילוב יכולות מתעשיות ביטחוניות שונות ואף סביבה משותפת לחברות הזנק, אקדמיה וגופי פיתוח וכך לייצר ולעדכן את המערכת באופן תמידי עם השתנות הטכנולוגיה. תפקוד נוסף של המעבדה הינו סימולציה תפיסתית מבצעית באמצעות המערכות המבצעיות עצמן שמסומלצות בתוך תשתית (תאום דיגיטאלי), המאפשרות פיתוח שיטות לחימה ועדכונן לפי תרחישים משתנים של האויב. המעבדה גם מאפשרת אימון מערכי AI, (חדר כושר) קיצור תהליכים בטיחותיים ועוד רגולציה באמצעות סימולציה.

הגישה שנקטנו הינה הנגשה של התשתית לכל התעשיות והחברות המסחריות שעוסקות ב-SOI ובכך לייצר אקוסיסטם של יכולות מגוונות ושיטות חדשות לפיתוח אמל"ח. במקביל למעבדה הקמנו פלגת SOI שכל תפקידה לפתח את הנושא דרך חינוך תרגילים וקשר קבוע עם מפתח האמל"ח.

היחידה הרב מימדית

דוגמה אחרת היא הקמת היחידה הרב-מימדית. זו יחידה בסדר גודל של גדוד, המורכבת מלוחמים מכל היחידות והזרועות, לרבות אגף המודיעין וחיל האוויר. היחידה מתפקדת כמעבדת שטח והיא מפתחת שיטות לחימה ייחודיות וחלק מהן כבר מיושמות בכל הצבא ואפילו במבצעים האחרונים. זה ייעודה לפתח ידע ויכולות ולייצא אותו לכלל הצבא. היחידה ממוקדת אך ורק בפיתוח ידע אבל היא גם לוקחת חלק בפעילות המבצעית, וכפועל יוצא מכך מפתחת את הידע מתוך חיכוך ובאופן רלוונטי.

עיצוב תרבות מעודדת חדשנות

טיפול במעכב מרכזי ומסורתי "עריצות ההרגל". מישל דה מונטן (הוגה הדעות) כתב כבר ב 1580 "על ההרגל": "וניתן את האמת להאמר שההרגל הוא מורה אלים ובוגדני, אט אט בהיחבא מכה הוא בנו שורש של שררה ויתרה מזו, מי שניטע עמוק בחשאי בסיורו של הזמן ממהר הוא להראות לנו פנים עריצים ואכזריים ששוב איננו בני חורין אפילו להישיר את מבטינו אליהם". אחת הדרכים להתמודד עם הקושי התרבותי של ההרגל היתה לעודד השתנות מעל כל במה אבל גם לעורר את תחושת הדחיפות שיצרנו בזכות החקירה המערכתית והפצת מסקנותיה לכל הצבא.

מהלך ארגוני נוסף היה הקמתו של גוף עיצוב וחדשנות בתוך אגף התכנון חטיבת השילו"ח. גוף זה נועד להיות המוח העיצובי של בניין הכוח ברמת המטכ"ל, ובאותה נשימה להיות המנוע התהליכי שיאפשר תהליכי חדשנות בצה"ל. צה"ל, כך אבחנו, הוא ארגון שנהנה מעושר עצום באנשים חדשניים וברעיונות פורצי דרך. אך לעיתים קרובות הארגון ההיררכי והשמרנות בזרועות בלמו את אנרגיית החדשנות החיובית הזאת. יותר מכך, לכל ההתארגנויות שסקרתי נודעת גם השפעה רחבה יותר על המישור התרבותי. באופן הדרגתי הנורמות החדשות שעוצבו במנהלות ובמעבדות הניסוי, מחלחלות לזרועות ולגופי הטכנולוגיה. יותר מוכנות לנטילת סיכונים, יותר שיתוף מידע, ביזור והורדת דרגי קבלת ההחלטות בתוך ניהול הפרויקטים. ובכלל, שיתופיות טובה יותר, הורדת חומות וחסמים, מאפשרת גם אווירת קבלת החלטות פחות לעומתית, עם פחות ויכוחים ונטרול-הדדי.

פתרונות תרבותיים לעידוד פעולה משותפת "תרבות אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר" קבע במשפט הידוע פיטר דרוקר, ולכן לא די במבנים ארגוניים המתאימים לניהול השינוי, נדרש שינוי תרבותי. עם זאת, חשוב להדגיש שגם למבנים החדשים שהקמנו יש השפעה תרבותית והגופים השונים מתרגלים יותר ויותר לשותפות. פעולות שנקטנו בתחום התרבות באופן ישיר כללו ייזום תכנית לפיתוח המפקדים שלנו באופן בין-זרועי. טייסים ואנשי חיל-האוויר בתפקידים באמ"ן ובאגף התקשוב. קצינים טכנולוגיים מאגף המודיעין המשרתים בתפקידים בזרועות האוויר היבשה ובאגף התקשוב. קציני יבשה בעולמות התקשוב והסייבר. קציני שריון בחטיבות החי"ר ולהפך, וכן הלאה. דור הגנרלים הבא יהיה הרבה פחות חד-תחומי והרבה יותר רחב-אופקים מאיתנו.

בנוסף, רתמנו את כלל המפקדים ויצרנו אצלם את ההזדהות עם תחושת הדחיפות לצורך השתנות. עשינו זאת על ידי הרחבת שטח הפנים של המנהיגות כלפי מטה. אחת ההחלטות שקיבלתי בנושא זה היתה לשוחח באופן קבוע ותקופתי בעצמי עם היקפים רחבים בארגון. בכל שלב בהתפתחות התפיסה מעיצובה, דרך התכנון ועד המימוש הקפדתי לשוחח עם דרג הסא"ל ולוודא כי נוצר הדהוד ארגוני למסרים.

פותחה מערכת תקשורת פנים ארגונית ענפה שכללה מפגשים פיזיים רבים מאד ושיטתיים א-פורמלים עם מפקדים בשיטות שונות - ארוחות ערב עם קבוצות מיקוד, שיח סביב המדורה עם קבוצות מפקדים והרבה ביקורים שיטתיים ושיח בלתי אמצעי. במקביל הושקע מאמץ גדול גם בהפצת המידע מלמעלה למטה מהרמטכ"ל ועד אחרון החיילים זאת באמצעות כתיבת חוברת תפיסת הניצחון, דפי מפקד שעדכנו את המפקדים והמשרתים על שלבי התהליך המרכזיים והפצת כחמישים סרטוני "מצפן" לטלפונים הניידים האישיים.

קשב רב הושקע ב"מחשבות והלבבות". תוך אבחון מתמיד של מצב האנשים ביחס לתהליך השינוי המרכזי. במדידת אמצע שבוצעה בסקר רחב היקף בקרב סא"לים ומעלה, התקבלה תמונה מאוזנת של תהליך שינוי "מזיעים בעליה"... ידעתי להעיד כי תמונת ההיכרות של המפקדים טובה אולם בהזדהות נדרשה פעולה מתמדת וחיזוק שיטתי. עסקנו רבות בסוגיות של נורמות וערכים, אבל ארצה להדגיש כאן את האלמנט של המנהיגות הסימבולית. מיסוד טקסים כדוגמת פרס הרמטכ"ל לחדשנות צבאית. האקתונים, ואתגרי CHALLENGE במסגרתם הוזמן כלל הארגון להשתתף ולהעלות רעיונות טובים התומכים את השתנות שיטות הלחימה.

שיתוף המפקדים נמשך בכל שלבי התהליך אפילו בשלב חלוקת המשאבים, לכבודו נבנה משחק מנהלים אסטרטגי. כל מפקדי הצבא הרכיבו ביחד את התוכנית הרב שנתית של הצבא, קבעו את סדר העדיפויות והגיעו לתוצר ארגוני שלם. יותר מכך, אחת למספר שבועות אנו שולחים קבוצת קצינים מהזרועות השונות להיחשף לתרגילים ואימונים בזרוע היבשה.

דיון - בחירת הצלחות מהירות וקטרי שינוי

אנשים משתכנעים מהצלחות, לכן סימנו  שורה של פרוייקטים התומכים בקידום התפיסה החדשה ומקדמים אותה במרץ. דוגמה אחת היא מנהלת המטרות ארגון שהקמנו על מנת להאיץ את הקצב באופן חסר תקדים. הוא הוקם אל מול בעיה קונקרטית: קצב ייצור המטרות המיושן לעומת נחיצות כמויות והיקפים בסדרי גודל לא לינארים; ומהווה גוף המשלב בין כלל יכולות המודיעין והאוויר ומופקד באופן ייעודי אך ורק לייצור מטרות בהיקף ובקצה גבוה.

כבר הזכרתי כי פרדיגמת ייצור המטרות המסורתית "סבלה" מתהליכים לינאריים ולא הצליחה לשרת את היעד של הגברת הקטלניות שקבענו. מנהלת המטרות מהווה מרחב משותף של כלל יכולות המודיעין, החשיפה, התקיפה והאש, שוברת את הפרדיגמה של ייצור המטרות הלינארי באמצעות בינה מלאכותית וכלי עיבוד אוטומטיים ובכך מייצרת "מפעל מטרות" של הספקי חשיפה ותקיפת אויב רחבי היקף. דוגמה אחרת היא הקמת היחידה הרב ממדית שבזמן קצר הנכיחה את פיתוח שיטות הלחימה החדשות באופן שאפשר להעתיק אותן ליחידות אחרות בצבא, להקות חשיפה תקיפה ליחידות היבשה ומנהלת המטרות שכבר הזכרתי, שמתחילה לספק כמויות חדשות ולשפר גם היא את מעגלי האש. ודוגמה נוספת בתוך החטיבות הלוחמות שלנו יצרנו מבנה חדש של פלוגה "פלוגת חשיפה-תקיפה". המצוידות ביכולת חשיפת אויב וסגירת מעגלי אש לתקיפה ברמה הטקטית הגדודית.

ההצלחות הראשוניות משכו אחריהן את הרחבת הפרוייקטים לכדי יכולת רובוסטית בתפוצה רחבה. וקטורים אלו גרמו לכך שהדברים ייראו כמו הצלחה שכולם רוצים להצטרף אליה. ניצחונות מהירים שמושכים אחריהם את פרוייקטי השינוי הגדולים. בדיעבד התברר כי אותם ניצחונות מהירים וקטרי השינוי איפשרו לנו להתמודד לא רק עם הספקנות הפנימית בארגון אלא עם מה שהתברר כחוסר יציבות תקציבית שהאפילה על השנתיים הראשונות לתוכנית. הגישה איפשרה לנו להקצות לפרוייקטי השינוי שלנו את המשאבים שהיו זמינים במידה ובקצב ולא להידרדר להחלטות של 0 או 1 להתניע או לוותר. לכשנמצאו משאבים יכלנו להאיץ את הקצב של פרוייקט שכבר סוכם והוגדר. כל אלו היו הפרקטיקות שאפשרו לנו להסיר את החסמים ולהאיץ את ההשתנות של הארגון לעבר מימוש התפיסה המוסכמת אליה הגענו בסיום החקירה הביקורתית שביצענו.

סיכום

אז על מה דיברתי בעצם? על ההכרח ביצירת הדחיפות, על חשיבות אסטרטגית המה ואסטרטגית האיך. באסטרטגיית המה - על חשיבות החקירה דברים כאלו אינם צומחים דרך ישיבה באמבטיה וצעקת אאוריקה. חייבים לגבות אותם בתהליך רציני מאד. ועל הצורך בתפיסה קוהרנטית מכוונת. באסטרטגיית האיך - על ההכרח בהסרת חסמים ומינוף מאיצים ועל לטפל בחסמים תפיסתיים, תרבותיים ומבניים ביצירת אקוסיסטם של השתנות. כל היכולת להחזיק ביחד - את המוכנות ואת ההשתנות. ועל המנהיגות הנדרשת להובלת ההשתנות בדיוק כמו מערכה צבאית. תהליך ההשתנות של צה"ל בעיצומו. לא כל החלומות מתממשים ולא תמיד בקצב הנדרש. לנו, כמפקדים אין לנו פריווילגיה שלא להשתנות. אני מאמין כי המנהיגות בהובלת צבאות היא שם נרדף ל: חוסר שביעות רצון ואי נחת קבועים, סקרנות מתמדת, ואופטימיות בלתי מתפשרת. ואני מאמין כי המעז להשתנות מנצח!

^[1] ההתייקרות האקספוננציאלית של מטוס הקרב: "בשנת 2054, כל תקציב הביטחון ירכוש רק מטוס טקטי אחד. מטוס זה יצטרך להיות משותף לחיל האוויר ולצי 3 וחצי ימים כל שבוע למעט שנה מעוברת, כאשר הוא יעמוד לרשות הנחתים למשך היום הנוסף."

^[2] הוזלת המעבדים, במקביל להכפלת כושר העיבוד שלהם: מספר הטרנזיסטורים בתוך מיקרו-שבבים מוכפל מדי שנתיים, אם כי עלות המחשבים מופחתת בחצי.

לקריאת המאמר המלא - קישור